¿Por qué se cambia tanto de empleo?
Mejor salario, más tiempo libre, nuevos retos o una mala relación con los superiores, entre las razones actuales para cambiar o dejar un empleo, según un estudio.
Varias respuestas arroja un estudio realizado en el país por consultoras Hays y EY en cargos de alta y media gerencia. Así deben retener personal las empresas.
Actualmente, los colombianos tienden a durar cerca de tres años o menos en sus empleos y un 55 % de los ejecutivos quiere cambiar de trabajo este año, según los resultados nacionales de la encuesta de la multinacional experta en reclutamiento Hays y la consultora empresarial Ernst & Young (EY).
El estudio publicado en días pasados consultó en el segundo semestre de 2016 a 2.288 personas en el país: 522 empleadores (presidentes, vicepresidentes o directivos de compañías), 1.272 empleados en cargos gerenciales y 514 desempleados profesionales.
La encuesta es de referencia y descriptiva, y sus autores aclaran que no tiene representatividad estadística para todo el mercado laboral del país. En ese entendido, arroja que 39 % de los ejecutivos de alta y media gerencia esperan entre seis meses y un año para buscar un nuevo proyecto profesional (ver gráficos).
Un mejor salario, nuevos retos profesionales, una mala relación con su superior, flexibilidad del horario, así como un proyecto de emprendimiento, son las razones más recurrentes en los trabajadores consultados cuando deciden renunciar o cambiar de empleo, comentó a este diario Luis Hurtado, directivo de Hays Colombia.
Asimismo las nuevas generaciones valoran sentir que lo que hacen tiene un propósito y un significado. “Quieren una experiencia, no sufrir un trabajo que no los deje desarrollar su ser en todas las dimensiones”, agregó Magdalena Sierra, directora de Gestión Humana de la consultora KPMG Colombia.
Esa opinión es compartida por Martin Soubelet, socio de EY. En el informe de la encuesta afirmó que no se puede esperar a que el profesional actual esté dispuesta a trabajar solo por un contrato y un salario: “Necesitan sentirse retados, sentir que forman parte de algo más grande, de entender como su aporte impacta en los resultados que se tienen como organización”.
Además, los empleados esperan mayores beneficios no salariales, como auxilios educativos, medicina prepagada y más días de vacaciones al año.
De esta forma, la seguridad laboral cambió de connotación. Un reciente estudio de la firma global ManpowerGroup, luego de consultar a 14 mil personas vinculadas al mercado laboral, encontró que esta se define como “seguir adelante y escalar posiciones, pero no con el mismo empleador”.
La firma de talento humano bautizó a los trabajadores con ese perfil como “candidatos continuos”: personas que en el 60 % de casos tienen entre los 18 años y 34.
Se caracterizan por experimentar menor satisfacción con el cargo actual; creen que cada trabajo es temporal y son cuatro veces más propensos a estar de acuerdo con la afirma-
ción: “la mejor manera de desarrollarme en mi carrera es cambiar frecuentemente de trabajo” (ver nota anexa).
Rol de los empleadores
Sin embargo, los empleadores parecen tener una responsa-
bilidad activa en la creación de empleados “que ven el pasto del vecino más verde”. Señala ManpowerGroup que no cumplir con las expectativas de ascenso los relega en la competencia para reclutar a los mejores talentos.
Lo anterior se debe a que muchas empresas no tienen un plan de carrera, que permita el crecimiento de sus trabajadores con estímulos adecuados. “Al ingresar a una compañía, enseguida se piensa en el siguiente paso”, explicó Hurtado.
Otra teoría detrás del cambio del ciclo laboral, se ha desarrollado desde la sociología. “Hoy las personas tienen otras características”, indicó Iván Daniel Jaramillo, investigador del Observatorio laboral de la Universidad del Rosario.
El académico afirmó que el modelo lineal, bajo el que una persona desempeñaba su carrera en un solo lugar, entró en crisis al finalizar el siglo pasado. Ahora el trabajador más antiguo tiene cinco o seis años en la compañía, “porque esa es la duración que genera satisfacción en la nueva generación”, añadió.
En este sentido, en tiempos de exceso de información, “no podemos esperar que generaciones acostumbradas a exponer públicamente sus opiniones y recibir likes o comentarios a la velocidad de la luz esperen seis meses o incluso más para recibir un feedback sobre su trabajo”, comentó Soubelet.
Efectos de la alta rotación
Para las empresas, esa inestabilidad en cargos de gerencia media y alta implica pérdida en la curva de aprendizaje. “Se pierde todo el know how y experticia que acumuló la persona durante el tiempo que estuvo en la compañía”, afirmó Jaramillo. Advierte que si no hay un sistema de back up sólido o relevos de información, se pierden procesos logrados con esa persona.
El investigador también señala que para los cargos de ejecutivos de alta y media gerencia las ofertas son relativamente amplias.
En cambio, lo evidenciado por el observatorio de la Universidad del Rosario es una escasez de profesionales con las habilidades requeridas para dichos puestos.
Incluso, señaló que no hay conexión entre la oferta y la demanda de trabajo. Han encontrado que hay mucha sobrecalificación en ciertas actividades que no se ajustan a lo que hay en la oferta.
El estudio de candidatos
continuos señaló que la rotación es financieramente costosa, y aconseja a las entidades hablar con claridad sobre las oportunidades de progresos desde el momento en que ingresa el empleado.
Para fortalecer esa propuesta se recomienda a las empresas que muestren entre su personal ejemplos de ascensos internos y la promoción del talento, al ser seleccionados para mejores cargos y responsabilidades.
Otro “gancho” para la retención laboral es fomentar la facilidad de aprendizaje, proporcionando o reembolsando programas de desarrollo profesional, cursos cortos, así como entrenamiento interno y externo o programas avanzados de educación superior.
La firma también resalta el valor que dan los empleados a una cultura de la mentoría, es decir, adquisición de habilidades, retroalimentación periódica y trabajo en equipo.
Para crear lealtades, la directora de Gestión Humana de KPMG, por otro lado, sugiere establecer programas dinámicos, “que cambien los paradigmas que hasta ahora hemos manejado”. Esto quiere decir flexibilidad laboral; jornadas laborales diferentes a la común de ocho horas diarias y ofrecimiento de experiencias nuevas para el trabajador.
De este modo, la movilidad laboral es un fenómeno frecuente. Se debe a que nuevas generaciones viven en una coyuntura en que el teletrabajo es cada día más anhelado y común, los dispositivos móviles son tan necesarios como un cepillo de dientes y la experiencia laboral del gerente de una empresa suiza puede ser vista en una plataforma de más de 400 millones de miembros, desde casi cualquier país como lo es la red LinkedIn
“La estabilidad laboral concebida como estar 20 o 30 años en una sola compañía, ya no es tan atractiva. Ahora la gente prefiere la movilidad, experimentar diversas actividades”. MAGDALENA SIERRA Directora de Gestión Humana de KPMG