Nutresa fija su mirada en más adquisiciones
Innovación, expectativas de un mejor desempeño y prudencia, son claves del plan de negocios de este grupo empresarial que cumplirá 100 años, en 2020.
Con presencia en 14 países, el conglomerado anuncia su reducción de deudas para consolidar nuevos proyectos. También da el balance de desempeño en un año de desaceleración. Habla su presidente, Carlos Ignacio Gallego.
Reforma tributaria, confianza del consumidor negativa, escándalos de corrupción en los sectores público y privado, incertidumbre por la implementación del acuerdo de paz con la Farc, una marcada desaceleración económica en los primeros seis meses del año y una recuperación en el segundo semestre que todavía se espera, hacen parte del entorno que han afrontado las empresas este 2017.
Y aunque para el presidente de la Andi, Bruce Mac Master, este fue un año perdido para la industria, el presidente de una de las compañías más grandes de alimentos de Latinoamérica, el Grupo Nutresa, Carlos Ignacio Gallego, sostiene que el resultado de los negocios puede considerarse como moderado, y dadas las circunstancias en Colombia, termina siendo bueno.
En diálogo con EL COLOMBIANO, el empresario detalla cómo le fue a este conglomerado empresarial que participa en ocho categorías de alimentos y hace presencia en catorce países generando 45.600 puestos de trabajo.
Anticipa que la empresa está reduciendo el nivel de deuda para disponer de un poder de compra que le permita cristalizar nuevas adquisiciones.
¿Cómo cierra Nutresa el 2017, un año que tendrá el rótulo de recesivo?
“Iniciamos un año con los efectos de la Reforma Tributaria y alguna contracción. Esperábamos en el segundo semestre una reacción; se ha recuperado el consumo, pero a tasas menores a las que calculábamos. A septiembre, la operación nacional e internacional nos da un crecimiento consolidado del 2,6 % que aunque es moderado, dadas las circunstancias, es bueno” (ver Informe).
Una apuesta reciente de Nutresa ha sido la de alimentos al consumidor, ¿cómo va ese negocio?
“Entramos a esa actividad porque analizamos que en los países en los que actua- mos, una parte del aumento del ingreso se está yendo a consumir alimentos preparados por fuera de casa. Estamos en este negocio en Colombia y con una red de 500 heladerías en Centroamérica y el Caribe. El comportamiento ha sido mixto: en el Caribe, con gran crecimiento y rentabilidad; en Centroamérica, con crecimiento moderado por el factor climático, y en Colombia vemos buenos crecimientos, pero nos hemos preocupado por cuidar las transacciones”.
¿Cómo es eso de cuidar las transacciones?
“Este ha sido un negocio en el que el aumento de los insumos se elevó, por ejemplo, el precio de la carne, que lleva creciendo dos años a dos dígitos, pero no hemos trasladado ese costo al consumidor, porque queremos proteger las transacciones. Aún así el negocio de restaurantes va bien. Venimos haciendo aperturas y tenemos un presupuesto ambicioso, que está en ajustes: aspiramos abrir por lo menos 30 nuevas tiendas en 2018 en Colombia, básicamente en las marcas El Corral y Papa John’s”.
¿Ya ejecutó el plan de inversiones?
“Lo habíamos planteado por 200 mil millones de pesos este año, hemos sido juiciosos ejecutando y acelerado algunas de las inversiones en restaurantes. En los centros
“¿Ya hice la tarea? No. En Nutresa la tarea nunca se acaba. Y, ¿en qué andamos?, pues en realizar unos sueños más grandes”.
“Creo que nos faltan por lo menos diez años de mucho trabajo, a toda la sociedad colombiana, para alcanzar la paz”.
de distribución nos hemos regulado; el mercado en el país no creció tan rápido”.
¿Siguen monitoreando posibles adquisiciones?
“La antepenúltima y penúltima compras fueron las más grandes en la historia del Grupo Nutresa (El Corral, en Colombia, y Tresmontes Lucchetti, en Chile), la última fue el año pasado: un frigorífico en el sur del Cesar para reforzar la cadena de abastecimiento del negocio cárnico.
Nuestro reto de duplicar las ventas obtenidas en 2013 al 2020 (pasar de 5,9 billones de pesos a 11,8 billones) implica que debemos hacer esfuerzos para crecer orgánicamente ( crecer lo que se tiene) como en lo inorgánico (adquisiciones). Venimos en los dos últimos años consolidando lo que ya tenemos, bajando el nivel de deuda para tener poder de compra que nos permita continuar las adquisiciones”.
¿Cuánto tardará en recuperar el poder de compra?
“Es parte del trabajo permanente identificar oportunidades de compañías que hagan sentido para Nutresa, en geografías en las que podamos usar nuestras capacidades. No siempre las adquisiciones son de supercompañías, es válido adquirir empresas de tamaño más pequeño y acelerarlas aprovechando la plataforma que tenemos”.
La meta a 2020 de lograr ingresos por 11,8 billones sigue lejana…
“Todavía falta. Cuando nos pusimos esa meta, implícitamente estábamos diciendo que creceríamos a niveles de 10,4 % por año. Este año no llegaremos al 10,4, pero hemos tenido años superiores y lo que viene es trabajo fuerte para crecer lo que ya tenemos y estar atentos a las opciones de compra que puedan surgir. Está retadora esa meta, pero de eso se tratan las metas grandes y ambiciosas”.
¿Cómo define el 2018?
“En Colombia, un año mejor que 2017, y en el que continuará la tendencia positiva en el extranjero. Tendrá la incertidumbre de un año electoral, pero en el mundo de consumo masivo y alimentos la gente sigue alimentándose y quiere productos que satisfagan sus necesidades y aspiraciones. El mundial de fútbol, para algunas categorías, es estimulante”.
¿Qué hay de los negocios de Nutresa en Venezuela?
“Al cierre del tercer trimestre de 2016 tomamos la decisión de registrar la inversión que tenemos en Venezuela como un instrumento financiero. Eso hace que solo se registren ingresos cuando hay reparto de dividendos y se traen a Colombia, lo que hace que el riesgo esté acotado.
Las marcas de Nutresa en Venezuela son muy apreciadas (la distribuidora Cordial- sa y la productora de cárnicos Hermo), pero lastimosamente con las condiciones que se están viviendo allá, lo que hacemos es tratar de administrar el riesgo y tratar de permanecer para, cuando ese país vuelva a tener acceso a divisas, estar de primeros en la fila para aprovechar oportunidades futuras”.
A un año de la firma del acuerdo con las Farc, ¿qué preocupa?
“El acuerdo firmado por el Gobierno fue para terminar el conflicto armado con un grupo, pero la paz es un reto superior. Es un esfuerzo que nos va a tomar muchos años.
El reto de hacer una buena implementación del acuerdo es clave, sabíamos que se iban a venir las discusiones que se han dado, porque construir la paz es un proceso complejo. La firma del conflicto armado fue positiva y lo que viene es que la misma sociedad va ir transformándose y esto exige un esfuerzo de todos, incluso del grupo armado que ahora se quiere dedicar a hacer política. Creo que nos faltan por lo menos diez años de mucho trabajo a toda la sociedad, incluso al Gobierno que llegue en 2018. Tenemos que cambiar para construir esa paz”.
De cara al próximo Gobierno, ¿qué expectativas les genera a los empresarios?
“Estamos en el ciclo final de un Gobierno que centró sus esfuerzos en acabar el conflicto armado. El próximo tiene temas que debe poner sobre la mesa como la necesidad de aumentar la productividad del sector público y pri-
vado. Así como la solución de los problemas pensionales y del sector salud, hay que mirarlos con soluciones de largo plazo. En eso los candidatos tendrán que hacer propuestas muy concretas. La lucha contra la corrupción es una forma de ser más eficiente en lo público y ahí se han dado unos pasos”.
¿Cómo ve el desempeño de Medellín y Antioquia?
“Medellín es una ciudad que ha venido construyendo y sumando desarrollo, no se puede mirar a la ciudad como la foto de los últimos meses; me parece que los últimos gobiernos han tenido intenciones y gestión buenas.
Ha habido una combinación al preocuparse por el desarrollo social, la educación y la seguridad. También han sido claves la infraestructura y las alianzas público-privadas. En Antioquia, tenemos un desafío enorme, no nos gusta el centralismo, pero lo somos y cuando uno mira a los municipios alejados los retos de pobreza son muy grandes. Creo que así como hay ideas muy buenas para desa-
rrollar zonas, como Urabá, es necesario trabajar para cerrar la desigualdad y la pobreza en esas regiones apartadas. Nos tenemos que atrever a crear desarrollo lejos de Medellín”.
¿Usted cómo se siente al frente de Nutresa?
“Me he sentido muy retado. Me han obligado a exigirme a todo nivel y hemos cumplido parte importante de esas metas. Cada que se cumple una se plantea otra más grande. Esta es una organización con retos en todas partes. Es la segunda compañía en sostenibilidad corporativa del sector de alimentos del mundo y ha venido gestionando oportunidades y riesgos. Si me preguntan que si ya hice la tarea, la respuesta es no: acá la tarea nunca se acaba. Y en qué andamos, pues en sueños más grandes”