ESTRATEGIA PARA TIEMPOS DE CRISIS: CAPITALIZAR LO INEXORABLE

Querido Gabriel, “Ahora no hay sino una estrategia: cuidar la caja”, “se trata de gestionar el riesgo”. ¿Has oído en estos días frases de este corte? Con respeto por esos líderes, sus ideas pueden ser necesarias, pero peligrosas por obvias y no esenciales. Pueden inducir a creer que eso es todo lo que hay que hacer. ¿No serán una evasión del verdadero trabajo, de las decisiones importantes, las de identidad, humanidad y estrategia? Las empresas y demás instituciones estamos en procesos de reflexión, algo válido para los tiempos que corren. Pero ¿cómo debería ser esa conversación para que no resulte en copiar “a las mejores”, en repetir frases como zombis, en transformaciones digitales sin foco o en fórmulas gerenciales desgastantes?

Las organizaciones más lúcidas se reconectan con su esencia, responden sin perderse, mutan y se adaptan. Las extraviadas se arrojan por el acantilado de las trampas tácticas, se vuelven revisionistas, reaccionan febrilmente, hacen promociones, abandonan a su gente e ideales y erosionan su futuro al olvidar su secreto. ¿Conversamos sobre estrategia en tiempos de crisis? ¿Hacemos una tertulia sobre florecimiento empresarial en la pospandemia?

“El buen chofer se nota en la bajada”, repite el consultor Alejandro Salazar. La frase se la oí también a mi papá en mis primeras prácticas de conducción. Me paraba en el freno en las lomas, porque sentía que cargaba todo el peso del carro. “Si te pegas del freno, lo dañas y te puedes matar”, me explicó. Siempre hay que cuidar la caja y ahorrar en lo no esencial, pero esa perniciosa tendencia de vivir con miedo y confundir incertidumbre con riesgo puede ser letal. Podríamos matar la creatividad y poner en peligro el futuro de cuenta del cortísimo plazo.

“Ningún proyecto nuevo, estamos en crisis”, me aconsejaban. ¿No será eso decretar y profundizar la crisis? “¿Haremos entonces un nuevo presupuesto?”, preguntó alguien más. ¡Si esta es la oportunidad para desaparecer esos esperpentos! ¿Hablamos sobre cómo le damos el adiós definitivo a la planeación estratégica? ¡Muera el plan, fuera el presupuesto, viva la estrategia!, sería la consigna. La planeación mata la belleza, elimina el idealismo y el sentido en las organizaciones. La crisis es la oportunidad para el nacimiento de la estrategia emergente, para ver qué ha cambiado en el mundo, para limpiar el espejo empañado por el vapor de nuestra propia vanidad, para acelerar lo que hace tiempo sabíamos que había que hacer. Como dice Alejandro, aunque tal vez lo dijo antes De Gaulle, “debemos capitalizar lo inexorable”.

Esta semana comenzamos, con este filósofo de las organizaciones, lo que él llama un pit stop, por el lenguaje automovilístico. Conversaciones estratégicas rápidas, claras, contundentes. Nos recordó que, ante los mayores desafíos, en lugar de romper la estrategia y acostarnos en el altar de sacrificios del plan coyuntural, debemos reclamar la iniciativa, observar con atención los resultados emergentes y levantar la cabeza para poder ver si la cancha, la estructura de industria o el mundo mismo, está transformándose radicalmente. Quizá serán más evidentes ahora los cambios graduales que nos estaban cociendo, como en el síndrome de la rana hervida, y tendremos la oportunidad de adaptarnos, aprovecharlos para servir mejor nuestro propósito organizacional.

Comencemos la tertulia pensando en el futuro, pero antes escojamos una postura. Es normal preguntarnos qué será de nosotros en momentos como estos, pero en lugar de hacer escenarios, asumamos la actitud que propone Fernando Savater, resaltada esta semana por Alonso Salazar: “No se trata de ver qué va a pasar, sino de qué vamos a hacer para que pase lo que creemos que debe pasar” ■

Las organizaciones más lúcidas se reconectan con su esencia, responden sin perderse, mutan y se adaptan.