Bavaria, la estrategia de tomar riesgos
Bajar los precios o apostar todo a una idea son riesgos que no cualquier director de mercadeo se atreve a tomar. Sin embargo, este año, ganarle al riesgo fue la motivación principal para Bavaria AB Inbev.
Thor Borresen, vicepresidente de mercadeo en esta compañía, sabe qué implica salirse de lo tradicional en una compañía con más de un siglo de edad.
¿De qué manera contribuye Bavaria, desde su área de mercadeo, al desarrollo del país?
Thor Borresen. Bavaria es una empresa 100% responsable con su comunidad desde hace 130 años y es intrínseca al desarrollo del país. Somos una compañía que genera una alta cantidad de empleos; nuestra cadena de valor incluye tanto proveedores como clientes; abastecemos casi 400.000 tiendas en el país y eso contribuye con el desarrollo de familias enteras.
¿Cuál fue su gran objetivo estratégico de mercadeo para 2018?
TB. 2018 fue un año complejo desde muchos aspectos y nuestro objetivo fue posicionar nuestras marcas en medio de todo lo que estaba pasando. El consumidor estaba un poco frenado: tenía incertidumbre sobre el panorama político y económico y, por otro lado, se acercaba el Campeonato Mundial de Fútbol. Teníamos que aprovechar ese momento. Nuestro objetivo fue dinamizar la economía y la categoría de cervezas. Así lo hicimos con el patrocinio de la marca Águila a la Selección Colombia en la Copa Mundo. También, a través de Budweiser, una marca nueva en nuestro portafolio, y a través de una serie de innovaciones que tuvimos a lo largo del año y arrojaron muy buenos resultados.
¿Cuáles fueron los grandes hitos de 2018 para Bavaria?
TB. El Mundial, sin duda, fue muy importante. Para la categoría de cerveza, un evento como este hace toda la diferencia. A nosotros, nos permitía dinamizar la categoría y abrir o lanzar al mercado una marca nueva. A Budweiser ya la teníamos en proceso de siembra e íbamos a salir con producción local de la marca. Era el momento de lanzarla completamente. Lo aprovechamos y obtuvimos excelentes resultados.
Por otro lado, nos la jugamos con Águila. Se nos ocurrió volver al precio que manejamos en 2014, año en el que tuvimos un excelente Mundial para el país y casi nos matan a todos. Queríamos dinamizar el mercado y como había malestar en el consumidor por el incremento de los impuestos y la desaceleración económica, lo hicimos desde el año pasado, pero los resultados explotaron este año.
Otro hito importante fue el desarrollo de nuestras marcas globales. Para nosotros, este año era complejo porque la competencia se está preparando para lanzar la planta de producción local de Heineken y, por ende, este año era importante para ellos. Por eso, invertimos en nuestras marcas globales. Así logramos que Corona y Budweiser se posicionaran en los dos primeros lugares de la lista premium en el país. Ese crecimiento ayudó también a dinamizar el mercado por el lado de las marcas masivas. Por otro lado, renovamos la marca Poker, que no había cambiado de imagen en 90 años.
¿Cómo lograron que bajar el precio de Águila fuera financieramente viable?
TB. Fue un trabajo de revenue management. Bajamos a $1.500 el precio de la botella de 330 ml; eso hay que verlo como una promoción. Pero, con las demás presentaciones, comenzamos a hacer presión para balancear un poco. Por
POR OTRO LADO, NOS LA JUGAMOS CON ÁGUILA. SE NOS OCURRIÓ VOLVER AL PRECIO QUE MANEJAMOS EN 2014. FUE UN TRABAJO DE
ejemplo, la lata, dado que es más costosa, también es más rentable. Además, en un año de Mundial, el consumo de cerveza en lata en los hogares sube. Por otro lado, el lanzamiento de Budweiser, que es una marca premium, también ayudó a pagar el precio.
¿No cree que la campaña Sí, de Poker generó confusión en los consumidores?
TB. La idea era generar confusión y controversia. La nueva imagen de Poker viene con una nueva filosofía de marca. La amistad es un valor bastante amplio y antes nos estábamos quedando solo en la parte chistosa del tema. Decidimos desarrollar toda esta campaña alrededor de “por la amistad todo” como la manera de decir que los amigos no solo son para ir
a celebrar, sino que también están ahí en otros momentos y en ese concepto también entran la familia y los compromisos. Nos dimos cuenta de que Poker está hecha para otras ocasiones de consumo. Y esta nueva actitud de la marca ha dado resultados muy positivos.
Este año, tuvimos algunas acciones controversiales e impactantes: la campaña del día de la raza, con todo un movimiento alrededor de la idea de que un “indio” no es alguien inculto; la valla que mandamos a Rusia durante el Mundial para decir: “somos los primeros en llegar a Rusia”; y la Selección Águila, que incluso está nominada en el Top 10 P&M de estrategias digitales. Con esta última, nuestro objetivo fue exportar la cara más bonita de Colombia a Rusia. Mandamos 10 “embajadores” y, como resultado, recibimos mensajes tan bonitos como el del alcalde de Kazán, que decía: “la gente que llegó acá nos cambió la manera de ver a Colombia”. Ese era el objetivo del asunto.
¿Durante 2018 hubo alguna situación retadora?
TB. La competencia ha sido fuerte. Ellos [Central Cervecera] venían creciendo en algunas zonas y nos tocó entrar a participar en ciertas regiones con acciones específicas. En la costa, venían manejando algunas marcas y ahí nos tocó volver a posicionar las nuestras, con una serie de activaciones y promociones para recuperar el liderazgo. Eso nos ha forzado a cambiar algunos planes.
También nos sucedió que, mientras se presentaba la valla en Rusia, detuvieron a las personas que estaban en esa tarea porque estaban filmando con un dron cerca de edificios del gobierno. Hubo un malentendido, pero en ocho horas ya todo estaba aclarado. Son situaciones que, en su momento, generan caos, pero que luego dejan lecciones interesantes.