Cuando los mejores crean resentimientos
El trabajo en equipo puede afectar a este tipo de empleados
Hui Liao, Elizabeth Campbell, Aichia Chuang, Jing Zhou y Yuntao Dong Hui Liao es profesor de Liderazgo y Administración de la University of Maryland. Elizabeth Campbell es profesora asistente de la University of Minnesota. Aichia Chuang es una profesora distinguida en el College of Management de la National Taiwan University. Jing Zhou es profesor en Rice University. Yuntao Dong es profesor asistente de Administración en la University of Connecticut School of Business.
Las organizaciones enfrentan un dilema en su búsqueda de talento. Persiguen a los “mejores y más brillantes” que pueden vender, pensar y producir más que sus pares. Por ende, destinan recursos significativos para atraer y retener a personas de alto desempeño.
Sin embargo, estas organizaciones también valoran el trabajo en equipo, así que ponen a sus apreciados reclutas en grupos y les dicen que encajen.
Muchos directivos omiten o subestiman el daño que las personas de alto desempeño podrían experimentar en los equipos, e involuntariamente pueden poner a estos empleados como objetivos para el sabotaje, la agresión y la exclusión. Como advierte el proverbio japonés, “el clavo que sobresale es martillado”.
Algunas personas de alto desempeño renuncian al puesto para escapar a esas consecuencias sociales. Aquellos que se mantienen suelen hundirse sin el apoyo de sus pares. Las investigaciones estiman que más del 30% de las personas de alto desempeño sienten una falta de compromiso en el trabajo, y un 25% espera trabajar en otro lugar en un plazo de un año.
Con el ascenso de modelos de trabajo colaborativo, el problema empeora. El énfasis de los lugares de trabajo modernos en el trabajo de equipo ha amplificado los riesgos para las personas de alto desempeño. Esto se debe en parte a que el alto desempeño se basa en una comparación social. En comunidades con interacción frecuente, las oportunidades para dichas comparaciones se incrementan.
Un obvio detonante para el comportamiento dañino es la envidia. Las personas dirigidas por sus emociones suelen sonreír ante la mala fortuna de otros. Sin embargo, algo más siniestro podría estar en juego: los compañeros podrían golpear a los de alto desempeño como un acto calculado.
Las personas de alto desempeño suelen ser los primeros en tener la oportunidad de elegir recursos escasos, como asignaciones laborales de alto perfil y las cuentas de los clientes preferidos. También podrían romper los estándares de desempeño, crear más trabajo y elevar las expectativas para el grupo. Esta tensión se incrementa en comunidades colaborativas, donde los compañeros podrían verse a sí mismos como si actuaran altruistamente en beneficio del equipo cuando golpean a los extraños de alto desempeño, que amenazan la solidaridad.
Sin embargo, esa es solo la mitad de la historia. El interés propio también motiva a los pares para respaldar a las personas de alto desempeño. A pesar de la envidia y de las amenazas potenciales, las personas de alto desempeño generan beneficios para sus equipos, como un mayor acceso a recursos y una mayor satisfacción del líder. También podrían ganar recompensas a nombre de otros.
Los beneficios destacan una importante paradoja. Las mismas personas de alto desempeño que son objeto de sabotaje ganan simultáneamente mayores niveles de apoyo. El amor y el odio coexisten porque los pares ven a las personas del desempeño como amenaza y como beneficio.
Dichas contradicciones tienen un costo. La investigación sugiere que experimentar respuestas amigables y hostiles de la misma fuente puede ser desorientador y más dañino para el trabajo y salud de una persona que la sola hostilidad. Los mensajes inconsistentes incrementan la incertidumbre interpersonal y las cargas cognitivas y emocionales.
Nuestra investigación sugiere dos formas de intervenir basadas en el entendimiento de que el trato de los pares hacia las personas de alto desempeño se relaciona con amenazas y beneficios.
Primero, los gerentes pueden atender las preocupaciones respecto a que los de alto desempeño amenazan el bienestar y recurso de sus pares. Un enfoque podría ser creando un sistema de revisión del desempeño más equilibrado, que valore las contribuciones más allá del logro de tareas. Comportamientos de ciudadanía organizacional, como ayudar a otros, hacer sugerencias constructivas y ser un buen compañero, también importan. Las personas de alto desempeño algunas veces se olvidan acerca de estas, enfocándose en las tareas e ignorando a las personas.
Segundo, y lo más importante, los gerentes pueden cultivar el entendimiento de que todos ganan teniendo personas de alto desempeño en el equipo, a pesar del hecho de que una distribución igualitaria de recursos dentro de un grupo no siempre es posible o justa. Para equilibrar la percepción de amenaza, los gerentes pueden enfatizar las ventajas. Por ejemplo, los de alto desempeño traen pericia, experiencias y conexiones que suelen traducirse en una mejor reputación, logros y desempeño para el equipo.
Los gerentes pueden facilitar aun más la transferencia de beneficios al instalar a las estrellas de desempeño como mentores, permitiendo que sus pares aprendan y mejoren. También pueden instruir a las personas de alto desempeño, para que demuestran valores y comportamientos orientados al equipo. Cuando los de alto desempeño tienen en mente el interés de los demás, tienen menos probabilidades de desestimar las contribuciones de los colegas. Las personas de alto desempeño son valiosas, difíciles de retener y costosas de reemplazar. Por ello, sus directivos deberían mantenerse vigilantes, observar en busca de signos de aislamiento o desvinculación e intervenir a tiempo para cultivar su inversión.
“Los directivos deberían observar en busca de signos de aislamiento o desvinculación”.