Tes­la reta las tra­di­cio­na­les me­di­cio­nes em­pre­sa­ria­les

Me­di­das co­mo la pe­ne­tra­ción y par­ti­ci­pa­ción de mer­ca­do omi­ten opor­tu­ni­da­des

El Financiero (Costa Rica) - - Gerencia - Fun­da­dor de Ed­die Would Grow y di­rec­tor en The Cam­brid­ge Group

Elon Musk es­tá te­nien­do un buen mo­men­to. Su com­pa­ñía, Tes­la, aca­ba de en­tre­gar su pri­mer Mo­del 3, el au­to ac­ce­si­ble que ima­gi­nó ha­ce una dé­ca­da. Musk que­ría cons­truir un au­to de­por­ti­vo, y a con­ti­nua­ción crear una ver­sión más ba­ra­ta y con ce­ro emi­sio­nes. Bá­si­ca­men­te lo lo­gró. El Mo­del 3 de­bu­tó con ex­ce­len­tes crí­ti­cas y una lis­ta de es­pe­ra de va­rios años.

Sin em­bar­go, abun­da la con­fu­sión res­pec­to al lu­gar de Tes­la en el mer­ca­do. Res­pec­to a la com­pa­ñía hay prác­ti­ca­men­te el mis­mo nú­me­ro de ca­li­fi­ca­cio­nes de com­prar, man­te­ner y ven­der, lo que sig­ni­fi­ca que Wall Street no tie­ne idea de lo que es­tá pa­san­do. Cuan­do la com­pa­ñía anun­ció re­cien­te­men­te que es­ta­ba reunien­do $1.500 mi­llo­nes en deu­da, los ac­cio­nis­tas ma­yo­ri­ta­ria­men­te bos­te­za­ron. La ha­bi­li­dad de Tes­la pa­ra sor­pren­der ha de­ja­do a los ana­lis­tas pre­gun­tán­do­se si es que al­gu­na vez de­be­rían apos­tar en con­tra de Musk.

La con­fu­sión res­pec­to a una com­pa­ñía co­mo Tes­la se de­ri­va de me­di­cio­nes em­pre­sa­ria­les an­ti­cua­das, que pue­den crear ex­ce­so de con­fian­za o sub­es­ti­ma­ción. Me­di­das clá­si­cas, co­mo la pe­ne­tra­ción y par­ti­ci­pa­ción de mer­ca­do, es­tán oca­sio­nan­do que omi­ta­mos opor­tu­ni­da­des y ame­na­zas. Alguien co­mo Musk es un crea­dor de ca­te­go­ría, no de­pen­de de in­no­va­ción in­cre­men­tal, sino que cam­bia las re­glas por com­ple­to. En ese en­torno, los mo­dos es­ta­ble­ci­dos de me­di­ción sim­ple­men­te no fun­cio­nan.

Nue­vos ins­tru­men­tos

No ne­ce­si­ta­mos ti­rar to­das las clá­si­cas me­di­cio­nes em­pre­sa­ria­les, pe­ro de­be­ría­mos re­co­no­cer sus fa­llas y com­ple­men­tar­las con nue­vas me­di­das. He aquí al­gu­nas de las áreas que es­tán lis­tas pa­ra el cam­bio:

La par­ti­ci­pa­ción de mer­ca­do es una de las me­di­cio­nes em­pre­sa­ria­les más usa­das, y mal usa­das. En ma­yo, For­bes tra­tó de apa­gar el en­tu­sias­mo de Tes­la con el he­cho de que Re­nault-Nis­san en­ca­be­zó el mer­ca­do glo­bal de vehícu­los eléc­tri­cos en el pri­mer tri­mes­tre de 2017, con 1,5 ve­ces más uni­da­des que Tes­la. Sin em­bar­go, Tes­la re­cien­te­men­te di­jo que sus már­ge­nes bru­tos en el Mo­del 3 po­drían al­can­zar 25% en 2018, lo que es com­pa­ra­ble al Mo­del S y el Mo­del X, y ca­si el do­ble de los már­ge­nes bru­tos de Ford y Ge­ne­ral Mo­tors. El por­cen­ta­je de ga­nan­cia es más útil que el por­cen­ta­je de uni­da­des en es­te es­ce­na­rio.

Sin em­bar­go, el por­cen­ta­je de ga­nan­cias tam­bién tie­ne dos pro­ble­mas fun­da­men­ta­les: se en­fo­ca en lo que su­ce­dió, en lu­gar de en lo que su­ce­de­rá, y to­ma en cuen­ta su desem­pe­ño o el de su com­pe­ten­cia, en lu­gar de ha­cia a dón­de se di­ri­ge el mer­ca­do.

El ma­yor pro­ble­ma es la de­fi­ni­ción de “mer­ca­do”. Al­gu­nos de­fi­nen el mer­ca­do de Tes­la co­mo vehícu­los eléc­tri­cos. Sin em­bar­go, otros in­clu­yen el mer­ca­do de gran­des vehícu­los de lu­jo, don­de el Mo­del S es­tá su­peran­do en ven­tas a Mercedes, BMW y Pors­che com­bi­na­dos. El lu­di­crous mo­de de Tes­la (en el que va de ce­ro a 60 mph en 2,5 se­gun­dos) ha re­ci­bi­do mu­cha aten­ción, ¿pe­ro qué pa­sa con el “mo­do cam­pis­ta” de Tes­la? Es­te no es una pres­ta­ción ofi­cial, sino un no­ve­do­so uso que los su­per­con­su­mi­do­res de Tes­la han des­cu­bier­to, crean­do una sub­cul­tu­ra de acam­par en Teslas.

Cuan­do los crea­do­res de ca­te­go­rías bo­rran las lí­neas tra­di­cio­na­les, las me­di­cio­nes an­ti­guas no fun­cio­na­rán bien y es fá­cil que­dar con un pun­to cie­go. La so­lu­ción es me­jo­rar las me­di­das de par­ti­ci­pa­ción de mer­ca­do con da­tos de par­ti­ci­pa­ción en el cre­ci­mien­to.

La pe­ne­tra­ción de mer­ca­do (el por­cen­ta­je del mer­ca­do que com­pra su pro­duc­to) es otra me­di­ción usa­da, pe­ro en­ga­ño­sa. Si es ba­ja, las su­po­si­ción es que más per­so­nas en el mer­ca­do pue­den com­prar sus pro­duc­tos, mien­tras que los ne­go­cios con al­ta pe­ne­tra­ción de mer­ca­do es­tán en ries­go de ser con­si­de­ra­dos co­mo ago­ta­dos. El pro­ble­ma es que la pe­ne­tra­ción de mer­ca­do sue­le sub­es­ti­mar­se. Es­to crea com­pla­cen­cia, y los lí­de­res omi­ten opor­tu­ni­da­des.

Pa­ra los crea­do­res de ca­te­go­rías, el te­ma de la sub­es­ti­ma­ción es in­clu­so más cla­ro. La pe­ne­tra­ción del mer­ca­do de Tes­la en cuan­to a vehícu­los eléc­tri­cos es una co­sa, pe­ro si aña­de vehícu­los de lu­jo, el mer­ca­do de cam­pis­tas y otros, el mer­ca­do se vuel­ve más gran­de. ¿Tam­bién po­de­mos aña­dir a per­so­nas que usan ho­te­les económicos? ¿Qué tal acer­ca de los con­su­mi­do­res en el mer­ca­do de “stay­ca­tion” (va­ca­cio­nes en ca­sa)? La opor­tu­ni­dad pa­ra Tes­la es más gran­de de lo que se cree.

In­clu­so pa­ra si­tua­cio­nes que no crean ca­te­go­rías, las es­ti­ma­cio­nes de pe­ne­tra­ción de mer­ca­do se­gu­ra­men­te son in­co­rrec­tas. La ma­yo­ría de la pe­ne­tra­ción se cal­cu­la a par­tir de pro­vee­do­res de da­tos que reúnen in­for­ma­ción de transac­cio­nes. Sin em­bar­go, es­to no ayu­da a es­ti­mar el mer­ca­do po­ten­cial o el po­ten­cial de cre­ci­mien­to de un mer­ca­do. ¿Por qué?

“Las com­pa­ñías no en­tien­den qué pro­ble­ma es­tá tra­tan­do de re­sol­ver su pro­duc­to”.

La in­for­ma­ción de transac­cio­nes le di­ce lo que la gen­te com­pró, no lo que quie­ren, y las ven­tas no son igua­les que la de­man­da.

Se­gun­do, la pe­ne­tra­ción de mer­ca­do se mi­de a ni­vel de ho­ga­res, no de in­di­vi­duos. La ra­zón por la que Net­flix per­mi­te que múl­ti­ples usua­rios por ho­gar usen una cuen­ta, pe­ro les pi­de per­fi­les se­pa­ra­dos es que la in­for­ma­ción so­bre los in­di­vi­duos es va­lio­sa.

Su­gie­ro con­ver­tir la pe­ne­tra­ción de mer­ca­do en la “pe­ne­tra­ción de pro­ble­mas”. ¿Qué por­cen­ta­je de sus con­su­mi­do­res o clien­tes po­ten­cia­les, que tie­nen un pro­ble­ma o ne­ce­si­dad re­la­cio­na­da con su pro­duc­to, la han aten­di­do? Es­to cam­bia el en­fo­que, de lo que ha­ce­mos al pro­ble­ma que los con­su­mi­do­res quie­ren re­sol­ver. De­ma­sia­das com­pa­ñías no en­tien­den ple­na­men­te qué pro­ble­ma es­tá tra­tan­do de re­sol­ver su pro­duc­to o ca­te­go­ría.

A con­ti­nua­ción, ne­ce­si­ta­mos me­dir cuán­tas per­so­nas es­tán sa­tis­fe­chas con su so­lu­ción pa­ra el pro­ble­ma. Es­ta es la me­di­ción más cer­te­ra del mer­ca­do po­ten­cial y de có­mo pue­de cre­cer. Por ejem­plo, us­ted po­dría de­cir que 90 mi­llo­nes de ho­ga­res tie­nen una ca­fe­te­ra, así que no hay mu­cho es­pa­cio. Pe­ro, Star­bucks, Keu­rig y Nes­pres­so mues­tran que mi pro­ble­ma no es ob­te­ner una ta­sa de ca­fé, sino ob­te­ner mí ta­za ideal de ca­fé, cuán­do y có­mo la quie­ro.■■

SHUT­TERS­TOCK PA­RA EF

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