BCR será más riguroso con créditos a empresas
Gerente interino asegura que aplicará mayores controles en los préstamos corporativos y separará las funciones de análisis del área comercial; además, prepara ajustes en plan estratégico
Tras el escándalo por el otorgamiento del crédito a la empresa importadora de cemento Sinocem, la nueva cúpula gerencial del Banco de Costa Rica (BCR) tiene claro cuál debe ser su primer gran ajuste: ser mucho más riguroso con el otorgamiento de créditos corporativos.
Aunque esto podría significar que los procesos de aprobación sean más lentos, la entidad asegura que no necesariamente, pero que el ajuste es necesario pues viene dentro del paquete de cambios que deberá hacer para adoptar las recomendaciones de la auditoría interna y de la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef).
A dos semanas de haber asumido el cargo, el gerente interino, Eduardo Ramírez, también tiene como prioridad revisar el plan estratégico del banco y cambiar parte del enfoque para tratar de ganar en captaciones y desarrollar más la banca de personas (retail).
Hoy, la cartera de crédito del banco está dividida en un 55% en empresas y 45% en personas.
Ramírez fue nombrado tras la suspensión de Mario Barrenechea, quien fue detenido por hechos relacionados con el préstamo a Sinocem.
El gerente interino conversó con EF el pasado 22 de noviembre sobre la situación de la entidad y sus planes en la silla del segundo banco más grande del país. Aclaró, no osbtante, que las propuestas de reforma del plan estratégico están sujetas a cambios, pues deberán ser conocidas y aprobadas por la Junta Directiva.
–Se djio que un posible impacto del caso Sinocem y de la baja en la calificación de riesgo sería el fondeo externo. ¿Les cancelaron algunas líneas o le congelaron recursos?
–Ningún banco nos cerró líneas, se mantuvieron abiertas todas las líneas. Aún los bancos mantienen la confianza en el BCR e incluso abrieron nuevas líneas y otros nos las pusieron a disposición.
–¿A cuánto ascienden estas nuevas líneas de crédito?
–Cobank, del oeste de Estados Unidos, nos puso a disposición una línea por $20 millones. Creditsuit, que es un banco con el que ya teníamos una relación comercial, está anuente a disponer más en función de las necesidades en flujo de caja. También la empresa Cargill, que tiene una área financiera, nos facilitó líneas.
–¿Estas líneas son más caras o a plazos más cortos? ¿Les cambiaron algunas condiciones?
–Las líneas tienen como subyacente operaciones de crédito exterior que, en función de las condiciones, así será el costo financiero.
“Este es el concepto que nos están ofreciendo a la luz de la coyuntura que está sucediendo. Lo importante es tener esa contingencia; resulta de mucha importancia tener estas facilidades para poder sopesar esas normalidades que se presentan en el flujo de caja.
–¿Han percibido hasta el momento algún impacto por la baja en la nota que realizaron las calificadoras de riesgo?
–No hemos tenido una afecta- ción, ni hemos tenido ninguna situación de retiros que afecte de ninguna manera el crecimiento de las captaciones.
–Con respecto a las tasas de captación, ¿hubo un impulso de subir un poco más las tasas para evitar que la gente retirara sus recursos?
–No, porque donde se han incrementando los gastos financieros, como en los depósitos a plazo, no estamos pagando más de lo que está pagando el mercado.
–Revisamos los datos de captaciones a la vista y de cuenta corriente, y pudimos ver que sí estaban creciendo menos y lo que estaba creciendo eran los depósitos a plazo.
–Sí, porque ha habido un recambio en la composición del ahorro de los clientes. Es natural que los clientes, cuando ven que las tasas empiezan a subir, se pasen a otros instrumentos, y ha habido muchos clientes corporativos e institucionales que tenían instrumentos en cuentas corrientes y han pasado a depósitos a plazo.
–Anteriormente, había hablado de que quería revisar los procesos de crédito del banco para verificar que los plazos cumplan los filtros de riesgo. ¿Considera que hay problemas en el otorgamiento de créditos?
–El proceso de crédito lo mantenemos en revisión. De hecho, tengo que llevar a la Junta Directiva unas recomendaciones de la auditoría y de la Sugef. Ese análisis es para hacer los ajustes en el proceso. Pero esto no quiere decir que el banco tenga un problema de morosidad; la morosidad del banco está por encima del 2% y queremos mejorar eso.
–¿Qué aspectos incluye ese documento particularmente?
–Tiene que ver con el análisis cualitativo que se hace con las solicitudes: vamos a separar el criterio del área de crédito y del área comercial para que tengan más independencia. Creemos que deben separarse para mejorar el tema de segregación de funciones en el análisis y hacer más énfasis en el análisis cualitativo de la información que nos brinda el cliente corporativo.
–¿Implicará la medida de separar la parte comercial y el análisis de crédito en los préstamos corporativos un proceso de análisis de crédito más lento?
–El tema del plazo para aprobar un crédito no debería afectarse. El estudio se puede hacer y la par-
Lo que yo le llevo a la Junta Directiva es un nuevo plan comercial que implique un mejor abordaje de lo que son los encadenamientos productivos”.
te comercial puede actuar por separado. No esperaría que se dé un problema de tiempo.
–Al ser más rigurosos, ¿podrían correr el riesgo de perder clientes?
–No debería tener ese efecto. Me parece que un análisis riguroso y completo permite analizar incluso más oportunidades de negocio que podamos tener con clientes y con la industria en la que se desarrolla ese cliente.
“En cada negocio corporativo hay que hacer un análisis de los riesgos que representa esa operación y de cómo se van a mitigar esos efectos”.
–¿Cuándo estaría listo el informe del nuevo manejo del análisis de crédito?
–Queremos llevarlo el lunes (27 de noviembre). También preparamos una revisión del plan estratégico que se presenta el sábado (25 de noviembre) a la Directiva y dentro de ese tema iría también el proceso de crédito.
–¿Qué se está revisando en cuanto al plan estratégico?
–Estamos tratando de que el modelo de negocio no sufra tanto cambio y estamos poniendo énfasis en la ejecución de la estrategia. Vamos a desarrollar planes comerciales y a afinar los objetivos estratégicos que ya tenemos. Para el otro año, queremos tener un mayor crecimiento en banca ‘retail’, y en banca corporativa estamos manteniendo crecimientos razonables”.
–Usted enfatiza en la ejecución, ¿quiere decir que la estrategia del banco se está haciendo de forma desordenada o tal vez muy acelerada?
–La estrategia del banco ha tenido muchas cosas positivas y no quisiera restarle a lo que se pudo haber hecho, pero requerimos que los objetivos tácticos para la ejecución de los objetivos estratégicos se aclaren un poco más a nivel de organización.
–¿Qué estaba mal?
–No quisiera hablar de qué estaba mal. Creo que podemos afinar la estrategia de ejecución, darle más orden y alinearlo.
“Es un estilo gerencial diferente. Lo que le llevo a la Junta es un nuevo plan comercial que implique un mejor abordaje de lo que son los encadenamientos productivos. El banco es muy fuerte en banca corporativa y le podemos sacar más provecho.
“A mí me interesa mucho crecer en captación. Si uno logra crecer en captaciones, el crédito viene por añadidura. La estrategia nunca va a ser como primera alternativa el crédito, la estrategia siempre va a ser la captación.
“El plan lo que va a hacer es que podamos crecer en banca retail, usando la banca corporativa como trampolín, que es parte de nuestro objetivo.
“Otra cosa en la que queremos trabajar es que este es un banco del Estado y, por ende, no puede abstraerse de un objetivo que sea razonablemente propio del Estado. Por eso yo quisiera revisar mucho el tema del Sistema de Banca para el Desarrollo sin caer en la ingenuidad de perder plata, pero ser lo suficientemente creativo para darle el mejor uso.
“Lo otro es el tema de la responsabilidad social corporativa, que en el banco se quitó. Yo pregunté donde estaba la gente de responsabilidad social y no estaba, entonces es un tema que es importante.
“Además de eso, los bancos tienen que transformarse de la banca tradicional a una experiencia. Uno de los pilares del plan estratégico es formalizar la transformación del banco a la banca digital, de manera que los clientes puedan, de aquí a tres años, acceder al banco digitalmente”.