La reflexión ayuda a conservar la motivación laboral
Las emociones pueden afectar el trabajo por hacer
Lanaj ocupa la cátedra Walter J. Matherly en el Warrington College of Business de la University of Florida. Foulk es profesor asistente en la Robert H. Smith School of Business de la University of Maryland. Erez ocupa la cátedra W.A. McGriff III en el Warrington College of Business.
Tendemos a idealizar el liderazgo. Cuando nuestros amigos son ascendidos a posiciones directivas, les damos una palmada en la espalda y los felicitamos por su arduo trabajo. Nuestras reacciones son comprensibles.
Ocupar un rol de liderazgo suele implicar mayor prestigio, recursos financieros, flexibilidad y futuras oportunidades de empleo. Sin embargo, muchas veces olvidamos el reverso de la moneda: el liderazgo es un trabajo duro y agotador.
Los líderes tienen muchas responsabilidades (por ejemplo, presupuestar, papeleo, contratar y despedir) que les exigen desempeñar diversas tareas y monitorear el progreso en una multitud de metas. Además de manejar su propio desempeño, los líderes también son responsables de sus trabajadores.
Los empleados tienden a traer al trabajo sus preocupaciones y ansiedades y a esperar que sus líderes también las asuman. Por ejemplo, la investigación sugiere que cuando un trabajador tiene problemas con temas emocionales, se acerca a su líder más a menudo que sus compañeros, pensando que es trabajo del líder ayudar a las personas a lidiar con la angustia emocional en el trabajo. Cuando el manejo de las emociones de las personas se suma al trabajo por hacer, puede agotar a los líderes, dejándolos exhaustos y desvinculados. Por ejemplo, en 2017 Gallup reportó que solo el 38% de los directivos y ejecutivos están comprometidos en el trabajo (el número es de 29% para los mandos medios). Considerando estas desconcertantes cifras, nos interesamos en desarrollar una intervención que mejore el involucramiento de los líderes en el trabajo.
En un estudio próximo a publicarse en el Journal of Applied
Psychology, recurrimos a las investigaciones de la sicología positiva para desarrollar y probar una corta intervención diaria que ayude a los líderes a mantenerse con energía a lo largo de la jornada. La investigación sugiere que el sentido de identidad de los líderes está muy vinculado con sus roles de liderazgo; los líderes se preocupan por ser exitosos. Por estas razones, esperábamos que pedirles reflexionar sobre los aspectos positivos de sus roles les brindaría energía al mejorar su compromiso y contrarrestar su sentido de agotamiento.
Escribir de sí mismos
Esta forma de intervención es simple. Los líderes toman unos minutos en la mañana para pensar y escribir acerca de tres cosas que les agradan sobre sí mismos y que los vuelven “buenos líderes”. Los líderes en nuestro estudio escribieron acerca de cualidades personales que valoraban (“soy un buen líder porque estoy dispuesto a enfrentarme a la injusticia”), habilidades que poseían (“soy un buen líder porque tomo en cuenta las opiniones de los demás”) y logros de los que estaban orgullosos (“soy un buen líder porque ayudé a mi equipo a cumplir con los entregables durante una crisis”).
Para una parte de nuestro estudio, realizamos un experimento diario de campo con una muestra de líderes a quienes encuestados durante dos semanas laborales. En la mitad de las jornadas, y como lo primero en la mañana, los líderes reflexionaron y escribieron acerca de tres rasgos que ellos consideraban que los hacen buenos líderes. Los otros días, escribieron acerca de actividades diarias no relevantes para el liderazgo (queríamos asegurarnos de que los efectos de la intervención no se debían simplemente a tomar el tiempo para reflexionar). A continuación, encuestamos a los líderes múltiples veces al día. Descubrimos que en los días donde los líderes tomaron unos minutos en la mañana para escribir acerca de lo que los vuelve buenos líderes, subsecuentemente se sintieron menos agotados y más involucrados, y reportaron tener un impacto positivo en sus trabajadores. Estos efectos se mantuvieron hasta en la tarde, sugiriendo que los líderes también se sintieron más positivos en casa durante los días de intervención.
Aquellos que aspiran a posiciones
“Cuando un trabajador tiene problemas emocionales se acerca a su líder”.
de liderazgo deberían reconocer que puede ser agotador. Dicha autoconciencia podría motivar a los líderes actuales y futuros a involucrarse en actividades que protejan su energía en el trabajo.
Segundo, los líderes tienden a sentirse con energía e influencia en el trabajo si toman unos minutos en la mañana para pensar y escribir sobre sí mismos. Finalmente, los trabajadores también pueden ayudar a sus líderes. Los empleados tienden a acercarse a los líderes buscando ayuda, lo que significa que tienen amplia oportunidad de expresar su gratitud. Esas expresiones de gratitud pueden compensar parte del desgaste cotidiano que los líderes suelen experimentar en el trabajo –beneficiando el bienestar de todos–.■■