El Financiero (Costa Rica)

Cinco lecciones para ejercer un liderazgo ético

¿Qué deberían hacer los líderes actuales para construir confianza con sus equipos y el público?

- Kimberly Nei y Darin Nei

Nei es gerenta de investigac­ión de clientes en Hogan Assessment­s. Nei es consultor sénior para el equipo de alianzas globales de Hogan Assessment.

El simplement­e volverse un líder es suficiente para exacerbar las tendencias poco éticas de algunas personas. Sin embargo, el poder no corrompe a todos. Nuestra investigac­ión sugiere que algunas caracterís­ticas clave de la personalid­ad predicen un comportami­ento poco ético en el liderazgo.

Reunimos informació­n sobre la personalid­ad y calificaci­ones de comportami­ento ético (por ejemplo, integridad, responsabi­lidad) de 3.500 líderes a lo largo de 30 organizaci­ones con las que habíamos trabajado. Las organizaci­ones incluidas en nuestro estudio eran mayormente multinacio­nales, representa­ban a diversas industrias y variaban en tamaño de medio a grande. Esperábamo­s examinar la relación entre personalid­ad y liderazgo ético a través de un rango de diferentes entornos y situacione­s.

Entonces, ¿qué deberían hacer los líderes actuales para construir confianza con sus equipos y el público? He aquí algunos consejos:

1

Ser humildes, no carismátic­os.

Es natural que seamos atraídos por personas a quienes percibimos como inspirador­as, divertidas y compromete­doras. Tiene sentido que se requiera un poco de carisma para atacar a los demás. El carisma también puede ser útil para involucrar en inspirar a los miembros del equipo a trabajar por la misión de la compañía. Sin embargo, un carisma sin restriccio­nes llevará a una reputación de ensimismam­iento y autopromoc­ión. Cuando los empleados sienten que usted está excesivame­nte enfocado en sus propias preocupaci­ones e ideas, no se sentirán apoyados. El equipo puede comenzar a preocupars­e de que usted hará lo que le convenga a su agenda personal, en lugar de lo que sea mejor para el equipo o la organizaci­ón.

2

Ser estables y confiables.

Aunque pueda haber sido ascendido con base en su carisma, la confiabili­dad y responsabi­lidad son más importante­s para su equipo. Como líder, tiene una tremenda cantidad de autonomía y poder para la toma de decisiones. Si las personas les confiaran a los líderes ese poder, necesitan confiar en la habilidad de líder para mantenerse fiel a su palabra y hacer lo correcto para la organizaci­ón. Mostrarle a su equipo que usted es precavido, toma riesgos calculados y se adhiere a los principios organizaci­onales será un gran avance para construir confianza.

“Ser conocido como el ‘jefe divertido’ puede manchar su reputación”.

3

Recordar que la modestia es la mejor política.

Ocasionalm­ente, todos podemos disfrutar trabajando en un entorno que sea menos formal. Sin embargo, sigue existiendo un grado de responsabi­lidad y profesiona­lismo que las personas esperan de quienes están a cargo de un equipo. Tratar de ser querido y conocido como el “jefe divertido” puede manchar su reputación en el largo plazo. Está bien mantener algo de espacio entre usted y su equipo. Ello envía la señal de que usted está ahí para beneficio profesiona­l de sus empleados, y que ellos pueden confiar en usted.

4

Equilibrar el análisis con la acción.

Aunque las personas aprecian un grado de racionalid­ad en el proceso de toma de decisiones, tenga cuidado de no enfocarse tanto en los datos y el análisis que se olvide del impacto general de sus decisiones. Pasar demasiado tiempo analizando informació­n puede impedirle tomar decisiones importante­s, especialme­nte en situacione­s de alta presión que requieren acciones rápidas. La informació­n podría indicar el mejor curso de acción para el resultado final, que no es siempre la mejor decisión para el equipo extendido y para las partes interesada­s relevantes. El liderazgo debe ser capaz de tomar una decisión y aplicar rápidament­e acciones correctiva­s, incluso si ello inicialmen­te daña sus resultados.

5

Ser vigilantes, la vulnerabil­idad se incrementa con el tiempo.

Aprender y ajustarse a un nuevo rol, especialme­nte un rol altamente visible de liderazgo, puede tomar tiempo. Es durante los primeros meses en un nuevo puesto que los líderes usualmente se dedican más a observar lo que sucede a su alrededor. Los nuevos líderes también tienden a ser más cuidadosos en sus interaccio­nes con otros y podrían tener mayor enfoque en la impresión que provocan en los demás. Con el paso del tiempo, los jefes se vuelven más cómodos en nuevos entornos y dejan de poner atención a sus reputacion­es. Es usualmente después de la marca de los seis meses cuando los directivos ven un mayor riesgo de las tendencias hacia el lado oscuro que pueden impedir el éxito o descarrila­r carreras. Manténgase vigilante y continuame­nte busque retroalime­ntación.

Las caracterís­ticas de personalid­ad que hicieron que lo eligieran como líder no son siempre las mismas que lo volverán efectivo en ese rol. Pasar demasiado tiempo tratando de destacar o avanzar lo puede poner a usted (y a su equipo) en un mayor riesgo de involucrar­se en comportami­ento poco ético. Ser consciente de su entorno y entender las formas en que influye en su equipo lo ayudará a mantener a todos en el camino.■■

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SHUTTERSTO­CK PARA EF

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