LOS JE­FES JUS­TOS EX­PLI­CAN CÓ­MO TO­MAN DE­CI­SIO­NES

El Financiero (Costa Rica) - - Gerencia -

La ma­yo­ría de los je­fes de­di­can can­ti­da­des con­si­de­ra­bles de tiem­po y ener­gía a ase­gu­rar­se de ser jus­tos. No obs­tan­te, re­sul­ta inevi­ta­ble que al­gu­nos per­ci­ban cier­tos re­sul­ta­dos co­mo jus­tos y otros co­mo in­jus­tos. No dé por he­cho que sus de­ci­sio­nes ha­bla­rán por sí mis­mas: sea trans­pa­ren­te so­bre có­mo y por qué to­mó esa de­ci­sión. Por ejem­plo, si quie­re un pro­ce­so de as­cen­sos equi­ta­ti­vo, en el que cier­tas com­pe­ten­cias o es­ti­los cuen­tan más que otros, ha­ga que su equi­po co­noz­ca sus in­ten­cio­nes. Si quie­re una re­par­ti­ción equi­ta­ti­va de bo­nos pa­ra re­for­zar la im­por­tan­cia de ca­da em­plea­do, sea di­rec­to al res­pec­to. Re­cuer­de, co­mo je­fe, tie­ne el cri­te­rio pa­ra to­mar esas de­ci­sio­nes. Si al­guien le acu­sa de ser in­jus­to, no se au­to­fla­ge­le. Siem­pre y cuan­do ha­ya pen­sa­do con cui­da­do qué ne­ce­si­ta la em­pre­sa y to­me la de­ci­sión tan ob­je­ti­va­men­te co­mo sea po­si­ble, ha­brá he­cho su tra­ba­jo. Siem­pre ten­drá la opor­tu­ni­dad de res­tau­rar el equi­li­brio con la pró­xi­ma de­ci­sión.■■

ADAP­TA­DO DE HOW TO EARN A REPUTATION AS A FAIR MA­NA­GER, DE LIANE DAVEY.

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