Leer la men­te, leer las in­ten­cio­nes

El Financiero (Costa Rica) - - Gerencia - [email protected]­fi­nan­cie­rocr.com Roy Cam­pos Re­ta­na Ins­ti­tu­to de Es­tu­dios Em­pre­sa­ria­les

Ca­da vez que damos una or­den ne­ce­si­ta­mos que la per­so­na a quien nos di­ri­gi­mos prác­ti­ca­men­te “lea nues­tra men­te”. Pa­ra que es­to sea po­si­ble, se re­quie­re un es­fuer­zo en am­bos sen­ti­dos. Quien ha­ce la pe­ti­ción, pue­de fa­ci­li­tar las co­sas in­di­can­do la in­ten­ción que hay de­trás; quien re­ci­be la in­di­ca­ción, de­be ima­gi­nar lo que real­men­te ne­ce­si­ta quien la pi­de.

Hay sie­te ti­pos de in­for­ma­ción que, se­gún el in­ves­ti­ga­dor Gary Klein, pue­den ayu­dar al en­ten­di­mien­to en­tre am­bas par­tes. No to­das de­ben cum­plir­se, pe­ro fun­cio­nan co­mo un chec­klist pa­ra ase­gu­rar­se de que las per­so­nas se en­tien­dan.

El pro­pó­si­to de la ta­rea, las me­tas más ele­va­das del pro­yec­to.

El ob­je­ti­vo de la ta­rea, vi­sua­li­zar una ima­gen del re­sul­ta­do es­pe­ra­do.

La se­cuen­cia de los pa­sos del plan, de­te­ner­se en as­pec­tos más ope­ra­ti­vos.

Ex­pli­car por qué al­gu­nas de­ci­sio­nes son claves, pa­ra ac­tuar con cri­te­rio.

Es­pe­ci­fi­car las me­tas no desea­das, aque­llas con­tin­gen­cias que de­be­rían evi­tar­se.

Las res­tric­cio­nes y otra in­for­ma­ción va­lio­sa que en­ri­quez­ca la eje­cu­ción.

Otro pa­trón es el pro­pues­to por el in­ves­ti­ga­dor Karl Weick, quien des­cri­be el mo­do en que un co­man­dan­te de­be de­fi­nir sus in­ten­cio­nes.

Es­ta es la si­tua­ción que en­fren­ta­mos.

Es­to es lo que creo que de­be­mos ha­cer.

Es­te es el por­qué de mis de­ci­sio­nes.

Los mo­ti­vos por los que de­be­mos es­tar aten­tos. Aho­ra, há­ble­me. “Leer la men­te” es una des­tre­za que va­ría de la or­ga­ni­za­ción, el sec­tor y los miem­bros del equi­po. Leer la in­ten­ción de­be­ría ser más ágil cuan­do se tra­ta de in­di­vi­duos que han tra­ba­ja­do en con­jun­to an­tes. Cuan­do se po­seen ex­pe­rien­cias com­par­ti­das y tra­yec­to­ria pro­fe­sio­nal co­mún, la comunicación se sue­le fa­ci­li­tar, por­que las par­tes se ha­cen pre­de­ci­bles, si­mu­lan es­ce­na­rios pro­ba­bles y la tra­za­bi­li­dad de las ac­cio­nes es más fá­cil de pre­ver.

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