¿Có­mo tra­ba­jar con un co­le­ga di­fí­cil?

Ocho con­se­jos para pro­te­ger­se a us­ted mis­mo y, a la vez, ayu­dar a su com­pa­ñe­ro de tra­ba­jo

El Financiero (Costa Rica) - - Portada - Re­bec­ca Knight

Ocho con­se­jos para que us­ted se pro­te­ja y, a la vez, ayu­de a ge­ne­rar un me­jor am­bien­te la­bo­ral.

Al­gu­nas per­so­nas aman ha­cer­se las víc­ti­mas. Na­da es su cul­pa y to­dos es­tán en su con­tra. Te­ner un com­pa­ñe­ro de tra­ba­jo así pue­de im­pli­car una car­ga. En­ton­ces, ¿cuál es la me­jor for­ma de pro­te­ger­se a us­ted mis­mo? ¿Có­mo pue­de ayu­dar a su co­le­ga a que cam­bie de men­ta­li­dad?

Tra­ba­jar con al­guien que siem­pre se sien­te víc­ti­ma es “in­he­ren­te­men­te des­alen­ta­dor”, di­ce Holly Weeks, aca­dé­mi­ca en la Har­vard Ken­nedy School y au­to­ra de “Fai­lu­re to Com­mu­ni­ca­te: How Con­ver­sa­tions Go Wrong and What You Can Do to Right Them”.

Qui­zá el ma­yor desafío al li­diar con un co­le­ga que ten­ga es­ta men­ta­li­dad es la “ne­ga­ti­vi­dad” que trans­mi­te, di­ce Amy Jen Su, so­cia en Pa­ra­vis Part­ners y coau­to­ra de “Own the Room: Dis­co­ver Your Sig­na­tu­re Voi­ce to Mas­ter Your Lea­ders­hip Pre­sen­ce”.

“Cuan­do us­ted es­tá ocu­pa­do, lo úl­ti­mo que ne­ce­si­ta es es­tar cer­ca de al­guien que ve al mundo co­mo un va­so me­dio va­cío”. Aún así, us­ted no es­tá in­de­fen­so. “Lo que sí pue­de con­tro­lar es su res­pues­ta”, di­ce Su.

A con­ti­nua­ción ocho con­se­jos para li­diar con ese di­fí­cil co­le­ga. Sea em­pá­ti­co

Para em­pe­zar, re­co­noz­ca la per­pe­tua vic­ti­mi­za­ción de su co­le­ga, “no se tra­ta de us­ted”, di­ce Su. “Así que no lo to­me co­mo al­go per­so­nal”. “Tra­te de pos­ter­gar el jui­cio”. “La com­pa­sión ayu­da”, aña­de. “No­te que es­ta per­so­na ve el mundo en for­ma dis­tin­ta que us­ted, y de­be ser di­fí­cil vi­vir to­dos los días en mo­do víc­ti­ma”.

Weeks re­co­mien­da tra­tar de “cam­biar có­mo per­ci­be a la per­so­na”. Sea em­pá­ti­co, re­cuer­de: su co­le­ga no es­tá tra­tan­do de en­lo­que­cer­lo a pro­pó­si­to. Sea po­si­ti­vo

A con­ti­nua­ción, pien­se acer­ca de có­mo “pro­te­ger­se de ab­sor­ber el com­por­ta­mien­to tó­xi­co de su co­le­ga”, se­ña­la Su. Ella re­co­mien­da pa­sar tiem­po con co­le­gas que pue­dan brin­dar­le un “con­tra­pe­so” a los com­pa­ñe­ros di­fí­ci­les. “Ne­ce­si­ta ro­dear­se de per­so­nas que le den ener­gía, lo ele­ven y sean fuer­zas po­si­ti­vas”.

Cuan­do ten­ga que pa­sar tiem­po con es­ta per­so­na, en­cuen­tre for­mas de li­be­rar pre­sión pos­te­rior­men­te, ya sea ca­mi­nan­do, me­di­tan­do o es­cu­chan­do mú­si­ca. Al­go im­por­tan­te, in­clu­so si es­te co­le­ga en par­ti­cu­lar le cae mal, tra­te de en­con­trar al­go que le agra­de res­pec­to a esa per­so­na, di­ce Weeks. Una na­rra­ti­va di­fe­ren­te

Li­diar con un co­le­ga co­mo es­te pue­de ser men­tal­men­te ago­ta­dor, en es­pe­cial si cons­tan­te­men­te es­cu­cha las que­jas de la per­so­na. Sin em­bar­go, us­ted no tie­ne que per­ma­ne­cer “pa­si­vo en es­te re­ci­tal de aflic­ción”, se­ña­la Weeks.

Di­ga­mos, por ejem­plo, que su co­le­ga se que­ja de un je­fe que apa­ren­te­men­te le da más tra­ba­jo a él que a na­die más en el equi­po. Weeks su­gie­re al­go co­mo, “sé que es es­tre­san­te. Apues­to que el je­fe lo ha­ce por­que tú eres tan com­pe­ten­te y con­fia­ble que él no cree que la car­ga te afec­te”. Su res­pues­ta mues­tra una for­ma al­ter­na­ti­va de per­ci­bir la si­tua­ción.

Re­cuer­de: Su me­ta es ayu­dar a la per­so­na a “ele­gir una men­ta­li­dad di­fe­ren­te”. De va­li­da­ción Ofre­cer va­li­da­ción tam­bién pue­de ser útil en es­tas cir­cuns­tan­cias, di­ce Su. “La va­li­da­ción sue­le ser el es­la­bón per­di­do para per­so­nas co­mo es­tas”, ex­pli­ca. “No se sien­ten vis­tas o es­cu­cha­das, y por en­de, pien­san, “si me que­jo”, o me ha­go la víc­ti­ma, “ob­ten­dré al­go de re­co­no­ci­mien­to y apre­cio”.

Ella ex­pli­ca que al­gu­nas ve­ces es­tas per­so­nas so­lo ne­ce­si­tan el re­fuer­zo po­si­ti­vo que no es­tán ob­te­nien­do en otros ám­bi­tos. No sea hi­pó­cri­ta, por su­pues­to, pe­ro “si el ha­la­go es bien me­re­ci­do po­dría re­du­cir la es­tá­ti­ca”. Pro­pon­ga so­lu­cio­nes

Otra po­si­ble res­pues­ta an­te la le­ta­nía de que­jas de su co­le­ga es ofre­cer so­lu­cio­nes a los pro­ble­mas, di­ce Su. “Es­ta per­so­na po­dría es­tar que­ján­do­se por­que tie­ne una ne­ce­si­dad ocul­ta que no es­tá sien­do aten­di­da”, se­ña­la. En es­te ca­so, us­ted de­be­ría “en­tra­re en mo­do ins­truc­tor. Di­ga, ¿tie­nes ex­pec­ta­ti­vas de las que otras per­so­nas no es­tán en­te­ra­das? O Es­cu­cho que es­tás mo­les­to acer­ca de XYZ, ha­ga­mos una llu­via de ideas so­bre có­mo re­sol­ver­lo”. Su me­ta, de acuer­do con Weeks, es enfocarse “no en los sen­ti­mien­tos de su co­le­ga”, sino en desafíos pro­fe­sio­na­les. Em­po­de­re a su co­le­ga. Sea di­rec­to con su co­le­ga

El pros­pec­to de con­fron­tar a un co­le­ga res­pec­to a su com­por­ta­mien­to pue­de in­vo­car pro­fun­dos sen­ti­mien­tos de te­mor. “Pe­ro si esa per­so­na es­tá afec­tan­do los re­sul­ta­dos del ne­go­cio, us­ted ne­ce­si­ta ha­blar con ella acer­ca del im­pac­to que es­tá te­nien­do”, di­ce Su. Sea amable y con­si­de­ra­do. Di­ga: “eres un lí­der en es­te equi­po. Veo que es­tás ba­jo es­trés, pe­ro cuan­do te que­jas, arras­tras al equi­po. ¿Po­drías ser más cui­da­do­so res­pec­to a lo que trans­mi­tes?” .

Su ob­je­ti­vo es mos­trar­le al co­le­ga que “su hu­mor tie­ne efec­tos se­cun­da­rios”. Su tono y elec­ción de pa­la­bras son crí­ti­cos aquí, de acuer­do con Weeks. “Si di­ce eres un pa­ra­noi­co y te que­jas mu­cho, su co­le­ga no es­cu­cha­rá”. En lu­gar de ello, en­fó­que­se en el com­po­ta­mien­to que él de­be­ría mos­trar, no en el que us­ted qui­sie­ra que evi­ta­ra. Ha­ble con su je­fe

Tam­bién po­dría va­ler la pe­na ha­blar con su je­fe res­pec­to a la si­tua­ción. Sin em­bar­go, la de­ci­sión de ir con su je­fe, no es sen­ci­lla, di­ce Su. “En al­gu­nas for­mas, si se que­ja con el je­fe, se es­tá con­vir­tien­do en esa per­so­na”, di­ce.

Sin em­bar­go, si cree que la con­duc­ta de su co­le­ga “es­tá afec­tan­do al equi­po o im­pac­tan­do ne­ga­ti­va­men­te a la em­pre­sa” us­ted ne­ce­si­ta al­zar la voz. No cen­tre la con­ver­sa­ción en “per­so­na­li­da­des”, di­ce Weeks. Por el con­tra­rio, “en­fó­que­la en el tra­ba­jo”. Po­dría de­cir, por ejem­plo, que es­ta per­so­na es un dis­trac­tor. La me­ta es “en­cua­drar el pro­ble­ma de una for­ma en que su je­fe en­tien­da que esa no es la di­ná­mi­ca que él quie­re en la ofi­ci­na”, se­ña­la. De­fi­na lí­mi­tes

Fi­nal­men­te, de­je en cla­ro sus lí­mi­tes. “Si es­ta per­so­na siem­pre pa­sa a desaho­gar­se con us­ted, ne­ce­si­ta de­fi­nir nue­vas re­glas de in­ter­ac­ción”, di­ce Su. No sea gro­se­ro o irres­pe­tuo­so, pe­ro sea di­rec­to so­bre sus lí­mi­tes. “Qué­de­se en si­len­cio y use su len­gua­je cor­po­ral para mos­trar que no quie­re par­ti­ci­par”. In­clu­so si “sien­te que no pue­de re­sol­ver la si­tua­ción, al me­nos po­drá con­te­ner­la”, aña­de Weeks. “Tan pron­to co­mo vea acer­car­se a la per­so­na, di­ga ten­go co­mo seis mi­nu­tos para ha­blar”.

No es una es­tra­te­gia per­fec­ta, pe­ro “al me­nos no ten­drá que su­frir du­ran­te mu­cho tiem­po”. Su me­ta es no ser “ni un ta­pe­te ni un cóm­pli­ce”. © 2018 HAR­VARD BU­SI­NESS SCHOOL PUBLISHING CORP. DIS­TRI­BUI­DO POR THE NEW YORK TI­MES SYN­DI­CA­TE Re­bec­ca Knight es una pe­rio­dis­ta in­de­pen­dien­te en Bos­ton y aca­dé­mi­ca en Wes­le­yan Uni­ver­sity.

Si cree que la con­duc­ta de su co­le­ga “es­tá afec­tan­do al equi­po o im­pac­tan­do ne­ga­ti­va­men­te a la em­pre­sa” us­ted ne­ce­si­ta al­zar la voz.

SHUTTERSTOCK PARA EF

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