Yamuni planea usar varios canales para ventas
La compañía piensa invertir en una plataforma digital
Entre encajes, sedas, plumas y telas importadas desde Europa, los Yamuni comenzaron a escribir la historia de una empresa que se mantiene en el mercado tras 117 años.
Ahora la compañía es consciente de que, si desea sumar más tiempo, debe adaptarse a una nueva forma de operar pues su modelo actual en retail podría dejar de existir.
“Las tiendas departamentales como las conocemos, creo que tenderán a morir. No quiero decir que Yamuni, Cemaco, Universal, La Gloria, Rosabal o Siman van a morir, sino que a futuro van a ser muy diferentes en tamaño, organización y hasta en la forma en que atendemos al cliente”, explicó Julio Barquero, gerente general de la empresa.
La compañía cree que el consumidor costarricense de clase media y de clase alta, va a comprar cada vez más de forma digital. También buscará experiencias gratificantes en cada actividad en la que se involucre.
Esto genera que Yamuni apueste por ser omnicanal; es decir, que los clientes tengan la opción de comprar sus productos por diversas plataformas que no necesariamente tengan que ser de la marca.
“No hay que hacer al cliente llegar hasta donde está el producto, sino tratar de que la gente quiera recibir el producto en donde esté. Ese es un reto importantísimo; es más fácil decirlo que hacerlo, pero hacia eso deberíamos ir si queremos existir”, destacó el gerente de la firma centenaria.
Para llegar a ese punto, tiene previsto invertir en un centro de distribución que mejoraría el servicio, en primera estancia, para los clientes al mayoreo (división que representa un 36% de los ingresos), y luego, alimentar las tiendas y tratar de implementar las ventas en línea.
La plataforma de tienda virtual ya está lista, solo está a la espera de “conectarle” la parte logística que representa el centro de distribución. Este proyecto está en planos y se desarrollaría posiblemente en El Coyol de Alajuela.
Sin embargo, la empresa no planea iniciar pronto la construcción debido al momento de incertidumbre económica que enfrenta el país.
“Hay que esperar un poco y decidir qué va a pasar ahora con la crisis, que ojalá sea corta. Todo dependerá de eso”, indicó Barquero.
Justo esa visión omnicanal, más la situación económica del país, hace que la compañía no tenga planes de expansión y se sienta cómoda con los cuatro puntos de venta que tiene distribuidos en diversas partes de San José.
Los locales actuales se localizan en Sabana –Avenida 10–, Curridabat, Moravia y Escazú.
Eso sí, a un largo plazo (más de cinco años) no descarta abrir en Guanacaste o hasta posiblemente en Limón, dependiendo en gran medida del desarrollo turístico y logístico que se presente en esos lugares. Seguimiento
Los planes de fortalecimiento de Yamuni se idearon mientras luchan con una creciente y diferenciada competencia de origen nacional e internacional.
En un primer grupo de competidores están las grandes y regionales como Cemaco, Aliss y Siman. Esta última maneja las franquicias Pull & Bear, Bershka y Stradivarius, que funcionan en el país.
Dentro de ese conjunto destacan las franquicias, las cuales no solo llegaron a acaparar una parte del mercado, sino que son compañías con equipos de trabajo “tremendamente” profesionales, con visión de futuro mucho más amplia y con economía de escalas que Yamuni no tiene idea de cómo tener acceso.
“Es muy probable que Zara logre darle rotación a su inventario perfectamente tres veces más rápido que yo. Además, ellos no tienen que ocuparse de absolutamente nada más que de la operación en Costa Rica, porque es un paquete de productos, de diseño, de muebles, de decoración; es bastante fácil”, añadió Barquero.
De hecho, algunas de esas marcas franquiciadas impactaron algunos de sus departamentos de mayor fortaleza, como el de ropa para mujer.
Ante esa situación reaccionaron primero entendiendo la escala de precios y calidades con las que trabajan las franquicias y así introdujeron nuevos productos que se adecuaran a esa nueva demanda. También fortalecieron otros de sus departamentos, como por ejemplo el de hogar y cocina, este último no solo a nivel de detalle o retail, sino también en mayoreo, donde pretenden atraer más hoteles y restaurantes para suministrarles los implementos necesarios para el servicio de mesa (manteles, servilletas, platos, vasos y otros) y de preparación de alimentos (implementos de cocina).
Otro grupo con el que ha tenido que competir Yamuni es el que ellos llaman “formales familiares locales”, que está compuesto por firmas como Rosabal, Llobet y La Gloria.
Estas marcas ciertamente se mantienen competitivas, pero sus movimientos durante los últimos años han sido pocos.
Destaca el caso de Rosabal, que decidió dar el paso fuera de Heredia con la apertura de dos tiendas en el 2015, una en City Mall, Alajuela, y otra en Paseo Metrópoli, Cartago.
Caso contrario, ocurre con un tercer grupo que ha mostrado un crecimiento destacado y que está conformado por firmas como Pequeño Mundo, Pague Menos, El Rey, Ekono, Shoopers y El Parque, entre otras.
Ejemplo de esa expansión potente es Ekono. Esta firma fue fundada hace 21 años, cuenta con 38 puntos de venta, emplea a 1.000 personas –Yamuni a 300– y dice estar lista para exportar su modelo de negocio. ¿Yamuni podría dejar de ser familiar? Julio Barquero es parte de la cuarta generación que ha estado a cargo del negocio familiar, y aunque reconoce que han gozado de buenos resultados a lo largo de su historia, no descarta que alguien sin vínculo con los Yamuni pueda liderar la compañía.
Si fuera por él, regularía más la empresa, lo que incluiría una junta directiva y un gerente externo a la familia.
“Las empresas familiares en Latinoamérica son modelos complicadísimos de manejar, en Estados Unidos tienen mayores barreras de entrada y salida. Creo que lo sano para cualquier empresa familiar, ya de un tamaño o bagaje, es tener participación externa”, indicó Barquero.
De ejecutarse, seguirían los pasos de otras empresas nacionales como Grupo Purdy Motor y Cuestamoras, que han confiado en “un extraño” y reflejan buenos resultados.
Conforme la empresa y la familia van creciendo, la escogencia de un gerente ajeno es conveniente porque los ciclos de los negocios son cada vez más cortos y esto exige competencias profesionales diferentes para cada etapa.
“Es más sencillo cambiar a un CEO no familiar que a uno familiar”, explicó a EF Santiago Dodero, de la Escuela de Negocios ADEN.
A largo plazo si se desarrollan los planes de Yamuni, sin duda, se cumpliría la visión de su gerente y la tienda que hoy conocen los consumidores dejaría de existir o, por lo menos, cambiaría drásticamente.