10 con­se­jos pa­ra edi­fi­car un ne­go­cio glo­bal

Juan Jo sé Chacón, CE O de Es­ta­blish­ment Labs, brin­da sus prin­ci­pa­les con­se­jos a em­pren­de­do­res

El Financiero (Costa Rica) - - Portada - Jés­si­ca I. Mon­te­ro Soto jes­si­ca.mon­te­[email protected]­fi­nan­cie­rocr.com

Juan Jo­sé Chacón, CEO de Es­ta­blish­ment Labs, com­par­te la ex­pe­rien­cia de una fir­ma que cre­ce en el ex­te­rior.

Juan Jo­sé Chacón li­de­ra una ope­ra­ción que ame­na­za las po­si­cio­nes de las prin­ci­pa­les mar­cas de un mer­ca­do glo­bal, to­do des­de Cos­ta Ri­ca.

“Los pri­me­ros cua­tro años fue­ron de es­tu­dio, in­ves­ti­ga­ción, bench­mar­king. Via­jar a otros paí­ses y apren­der. Eso lo hi­ce aho­rran­do y ven­dien­do los po­cos ac­ti­vos que te­nía, y en el 2008 usé par­te de ese di­ne­ro pa­ra crear un equi­po de tra­ba­jo con el cual trans­for­mar las ideas en pro­to­ti­pos. A fi­na­les de ese año ha­bla­mos por pri­me­ra vez con po­ten­cia­les in­ver­sio­nis­tas”, re­la­tó Chacón.

Es­ta­blish­ment Labs, la em­pre­sa di­ri­gi­da por Chacón, desa­rro­lla una pla­ta­for­ma de so­lu­cio­nes mé­di­cas pa­ra mu­je­res. Su en­tra­da a ese mer­ca­do fue la fa­bri­ca­ción de im­plan­tes de si­li­co­na con in­no­va­cio­nes tec­no­ló­gi­cas, pe­ro su pro­pues­ta in­clu­ye in­ves­ti­ga­ción y desa­rro­llo en áreas co­mo me­di­ci­na pre­ven­ti­va y ci­ru­gía.

¿Có­mo lo­gró po­si­cio­nar así la em­pre­sa? El em­pren­de­dor afir­mó que hay al me­nos 12 con­di­cio­nes cla­ves pa­ra desa­rro­llar y ha­cer cre­cer un ne­go­cio con po­ten­cial glo­bal, y lo pri­me­ro es iden­ti­fi­car el pro­ble­ma que va a re­sol­ver.

1 GE­NE­RAR UNA IDEA GA­NA­DO­RA

La ba­se pa­ra un em­pren­di­mien­to de al­can­ce glo­bal es­tá en que so­lu­cio­ne un pro­ble­ma con tres ca­rac­te­rís­ti­cas:

Que sea real: que la ne­ce­si­dad exis­ta y sea re­le­van­te.

Que sea glo­bal: que es­té pre­sen­te en di­fe­ren­tes par­tes del mun­do.

Que sea es­ca­la­ble: que sea fá­cil de so­lu­cio­nar es­to pa­ra una per­so­na y even­tual­men­te pa­ra un mi­llón de per­so­nas.

“No­so­tros iden­ti­fi­ca­mos una in­dus­tria en la cual los dos ju­ga­do­res más im­por­tan­tes, com­pa­ñías de la ta­lla de Aller­gan y John­son, ha­bían de­ja­do de in­ver­tir en in­no­va­ción no por un año ni por cin­co años, sino por más de 20 años. En­ton­ces crea­ron una opor­tu­ni­dad muy gran­de pa­ra que no­so­tros lle­ga­ra­mos con so­lu­cio­nes más in­no­va­do­ras y más adap­ta­das a las mu­je­res”, ase­gu­ró.

2 DESA­RRO­LLAR CU­RIO­SI­DAD IN­TE­LEC­TUAL

A pe­sar de que su ne­go­cio sur­gió a par­tir del con­tac­to con la in­dus­tria de la ci­ru­gía es­té­ti­ca, me­dian­te sus familiares, Chacón afir­mó que pa­ra iden­ti­fi­car un pro­ble­ma y su me­jor so­lu­ción, la ex­pe­rien­cia per­so­nal ayu­da pe­ro no es in­dis­pen­sa­ble.

“Hay mu­chos pro­ble­mas que re­quie­ren lo que se lla­ma cu­rio­si­dad in­te­lec­tual. Y la cu­rio­si­dad in­te­lec­tual per­mi­te que uno pue­da iden­ti­fi­car so­lu­cio­nes que son di­fe­ren­tes y va­lio­sas. In­ves­ti­gar un pro­ble­ma en un cam­po ajeno a su ex­pe­rien­cia pue­de dar bue­nos re­sul­ta­dos, por­que a ve­ces quie­nes es­tán muy cer­ca tie­nen di­fi­cul­ta­des pa­ra ver su ne­go­cio con otros ojos”, ex­pli­có.

3 PENSAR CON MÉ­TO­DO

El CEO fue en­fá­ti­co so­bre la re­le­van­cia de con­tar con un equi­po in­ter­dis­ci­pli­na­rio y de al­ta ca­li­dad, y po­ner­lo a tra­ba­jar con un sis­te­ma pa­ra la in­no­va­ción.

“Uno no ne­ce­si­ta te­ner epi­fa­nías pa­ra so­lu­cio­nar pro­ble­mas. Mu­chas ve­ces la me­jor for­ma de en­con­trar­las es con la in­ves­ti­ga­ción con mé­to­do. To­do el tra­ba­jo que se ha he­cho en los úl­ti­mos años con de­sign thin­king es fun­da­men­tal. Pa­ra mí ese es el mé­to­do que de­be te­ner to­do em­pren­de­dor en la ca­be­za”, ex­pli­có.

4 BUS­CAR FINANCIAMIENTO DE EN­TRA­DA

An­tes de ir a bus­car ca­pi­tal, es re­co­men­da­ble com­pro­me­ter fondos pro­pios o cer­ca­nos: si uno tie­ne re­cur­sos, un ac­ti­vo fi­jo que pue­da uti­li­zar pa­ra apa­lan­car la pri­me­ra fa­se, es im­por­tan­te ha­cer­lo por dos ra­zo­nes:

-Evi­te di­luir las op­cio­nes an­tes de tiem­po.

-Lle­gue con so­lu­cio­nes más so­fis­ti­ca­das: no es lo mis­mo pre­sen­tar­se an­te un in­ver­sio­nis­ta con una idea en el pa­pel, que lle­gar con pro­to­ti­pos.

“Si no tie­ne fondos per­so­na­les, hay que ver: siem­pre hay un ami­go o un fa­mi­liar con quien se pue­de con­tar, sin abu­sar. En la me­di­da en que uno pue­da te­ner fondos ini­cia­les que no sean de in­ver­sio­nis­ta tra­di­cio­nal”, di­jo.

5 TE­NER BA­LAN­CE

Chacón es­tá con­ven­ci­do de que es ne­ce­sa­rio pa­ra un lí­der em­pren­de­dor el desa­rro­llo de una com­bi­na­ción de hu­mil­dad y arro­gan­cia.

“Hay que ser hu­mil­de cuan­do uno no tie­ne la so­lu­ción, pa­ra con­ti­nuar tra­ba­jan­do y bus­cán­do­la. Y hay que ser tam­bién un po­co arro­gan­te cuan­do uno la en­cuen­tra pa­ra va­lo­rar­la y pa­ra de­mos­trar­la an­te in­ver­sio­nis­tas po­ten­cia­les, clien­tes y per­so­nas del mun­do en­te­ro”, ase­gu­ró.

A es­to hay que agre­gar­le per­se­ve­ran­cia. “Si no tie­ne las aga­llas pa­ra com­pren­der que no es un ca­mino de éxi­tos sino de pro­ble­mas y có­mo so­bre­lle­var­los, va a ser muy di­fí­cil que pue­da ser un em­pren­de­dor”, ad­vir­tió Chacón.

6 CONTACTAR IN­VER­SIO­NIS­TAS LO­CA­LES Y EX­TRAN­JE­ROS

El em­pren­de­dor se­ña­ló que en Cos­ta Ri­ca aho­ra la ban­ca ha­ce una me­jor dis­po­si­ción de di­ne­ro pa­ra em­pren­de­do­res. Lo an­te­rior fa­ci­li­ta la po­si­bi­li­dad pa­ra que, an­tes de sa­lir a bus­car in­ver­sio­nis­tas, se pue­de in­ten­tar en ban­ca de desa­rro­llo.

Des­pués de los apor­tes ini­cia­les, Es­ta­blish­ment Labs le­van­tó los pri­me­ros fondos con In­ver­mas­ter, quie­nes apor­ta­ron al­re­de­dor de $3 mi­llo­nes y acom­pa­ña­ron la ope­ra­ción en un pe­rio­do cla­ve.

“Es im­por­tan­te, pa­ra no que­dar­se en el ca­mino, uti­li­zar los pri­me­ros fondos en for­ma muy ra­zo­na­ble. Hay que pensar que no es ne­ce­sa­rio te­ner to­do lis­to des­de el día uno: es me­jor te­ner al­go que sea es­ca­la­ble, pa­ra no gas­tar es­te di­ne­ro”, re­co­men­dó Chacón.

En su caso, eso sig­ni­fi­có cons­truir un la­bo­ra­to­rio pe­que­ño pe­ro con­ce­bi­do pa­ra cre­cer, se­gún au­men­ta­ran las ne­ce­si­da­des de pro­duc­ción. Lue­go de In­ver­mas­ter, la em­pre­sa bus­có un gru­po de Nueva York.

7 CREAR LA CA­PA­CI­DAD PA­RA CRE­CER

“Si a uno le va bien, la ne­ce­si­dad de fondos es to­da­vía ma­yor. Que a uno le va­ya bien crea pro­ble­mas fun­da­men­ta­les y hay mu­chí­si­mos em­pren­di­mien­tos a los que es­te cre­ci­mien­to los ahor­ca”, en­fa­ti­zó Chacón.

Esa ca­pa­ci­dad la desa­rro­lló Es­ta­blish­ment Labs pre­ci­sa­men­te al po­ner­se en con­tac­to con los gru­pos in­ver­sio­nis­tas es­pe­cia­li­za­dos de Es­ta­dos Uni­dos, don­de ade­más de fondos les com­par­tie­ron co­no­ci­mien­to so­bre el desa­rro­llo de ne­go­cios en su mer­ca­do.

“Es­ta eta­pa es en la que Cos­ta Ri­ca tie­ne más tra­ba­jo pen­dien­te: cuan­do uno ha pro­ba­do que tie­ne un pro­duc­to que tie­ne mer­ca­do, que pue­de ven­der en otros paí­ses”, apun­tó Chacón.

8 IN­VER­TIR EN IN­NO­VA­CIÓN Y VEN­TAS

Des­de el ini­cio hay que dar­se la ta­rea de in­no­var. Es­ta­blish­ment Labs co­men­zó de­di­can­do la to­ta­li­dad del tiem­po a la con­cep­tua­li­za­ción, di­se­ño, ela­bo­ra­ción de pro­to­ti­pos y va­li­da­ción de sus ideas.

El otro pilar son las ven­tas. En ca­da caso se de­be crear un gru­po de per­so­nas ade­cua­do.

“Des­de el pri­mer mo­men­to tu­vi­mos per­so­nal de ven­tas glo­bal, por­que creía­mos que la for­ma de com­pro­bar una so­lu­ción glo­bal era pro­bán­do­la en mu­chas par­tes. Lle­ga­mos a Ja­pón en 2011, un año des­pués de sa­lir a mer­ca­do en La­ti­noa­mé­ri­ca”, re­cor­dó.

9 AVAN­ZAR CON ES­TRA­TE­GIA

El al­can­ce de nue­vos mer­ca­dos de­be ir de la mano con la in­ver­sión en te­mas le­ga­les, ju­rí­di­cos y de pa­ten­tes. Es­to con el fin de pro­te­ger mar­cas y tam­bién de ase­gu­rar un in­gre­so exi­to­so a lu­ga­res cla­ves, co­mo Es­ta­dos Uni­dos: Es­ta­blish­ment Labs es­tá en desa­rro­llo de prue­bas mé­di­cas pa­ra in­gre­sar a es­te mer­ca­do, el número uno del mun­do pa­ra im­plan­tes ma­ma­rios.

En lu­gar de con­cen­trar sus es­fuer­zos en ese hi­to des­de el prin­ci­pio, la em­pre­sa se­lec­cio­nó des­ti­nos más ac­ce­si­bles y cu­yos cos­tos ope­ra­ti­vos fue­ran más ma­ne­ja­bles.

10 CO­TI­ZAR EN BOL­SA

“El pa­so a em­pre­sa pú­bli­ca (que co­ti­za en bol­sa en Es­ta­dos Uni­dos) es un pro­ce­so com­ple­jo por­que exis­ten áreas que en Cos­ta Ri­ca no le da­mos im­por­tan­cia ne­ce­sa­ria, co­mo la con­ta­bi­li­dad fi­nan­cie­ra, que la ha­ce­mos ca­si por­que el Go­bierno exi­ge, pe­ro no por­que crea­mos que es im­por­tan­te, y en reali­dad ayu­da a op­ti­mi­zar los re­cur­sos, a to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes, apor­ta se­rie­dad. (...) En­con­tra­mos cier­tas li­mi­ta­cio­nes a ni­vel de ca­pi­tal humano en Cos­ta Ri­ca pa­ra que nos en­se­ña­ran có­mo ha­cer­lo”, ase­gu­ró.

La sa­li­da a bol­sa tam­bién im­pli­có una re­or­ga­ni­za­ción in­ter­na, la crea­ción de una jun­ta di­rec­ti­va es­pe­cia­li­za­da y el con­ven­ci­mien­to del equi­po pa­ra apor­tar al cam­bio, con­ven­ci­dos de que era la he­rra­mien­ta com­ple­ta pa­ra lo­grar sus ob­je­ti­vos de cre­ci­mien­to glo­bal

AL­BERT MA­RÍN

Juan Jo­sé Chacón, CEO de Es­ta­blish­ment Labs. La em­pre­sa ubi­ca­da en El Co­yol de Ala­jue­la, co­ti­za en la bol­sa Nas­daq con las si­glas ES­TA.

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