Dé a su equipo una adecuada autonomía
Los líderes suelen decir que quieren empoderar a equipos autónomos y liberar a sus líneas del frente para que estas puedan innovar, pero también temen al caos que podría desatarse al hacerlo. ¿Y si las personas avanzan en demasiadas direcciones estratégicas? ¿Cómo tomarán decisiones las personas? ¿Qué pasará respecto a los recursos? ¿Quién recibe qué, y cómo mitigar los riesgos?
Es posible crear alineamiento y control, mientras también les da más libertad a los empleados, colocando vallas de protección. Las siguientes barandillas pueden ayudar a los líderes a lograr cambios reales.
Si usted teme que las personas se lancen en demasiadas direcciones y no se mantengan alineadas con las prioridades estratégicas, cultive una mentalidad estratégica.
Para atender el miedo al caos, los líderes pueden imbuir una mentalidad estratégica. Esto significa que todos, incluso las personas más abajo en la organización tienen una idea del modelo de negocio, los planes estratégicos y cómo su trabajo podría impulsar a la organización.
W.L. Gore ha aprendido mucho acerca de cómo equipar a los colaboradores con una mentalidad estratégica. Al inicio, la compañía dependía de líderes a nivel medio para comunicar información estratégica a su gente, pero a menudo la información era malinterpretada o no se comunicaba en lo absoluto. Ahora, los líderes de alto nivel acuden directamente a los empleados y usan videos, presentaciones y foros presenciales para comunicar estrategias e información financiera.
Si usted teme que abandonar las reglas burocráticas significará que las personas no sepan cómo tomar decisiones, cree reglas simples.
Las reglas simples, definidas por Donald Sull y Katherine Eisenhardt, son estructuras que ayudan a los líderes a lidiar con problemas y comportamientos que se salen de control. Cuando surge una situación irremontable, los líderes de todos los niveles identifican el problema, construyen una regla simple para ayudar a atenderlo y se quitan de en medio.
Microsoft recientemente implementó una regla simple para manejar los errores técnicos que emergen durante el proceso de desarrollo de software. Los ingenieros solían esperar hasta el final del ciclo de desarrollo para corregir los errores. Sin embargo, después de que habían corregido la primera serie de defectos, aparecían más. La moral se desplomaba y las fechas de lanzamiento se atrasaban. Eventualmente, se colocó la simple regla de una “bug cap” (límite de errores). El número se calcula usando la fórmula: (número de ingenieros disponibles) x (5). Si el conteo de errores se eleva por encima del límite, el equipo de desarrollo deja de trabajar en nuevas características hasta que reduce los errores para que estén por debajo del límite. Ahora la compañía puede lanzar más rápidamente los productos al público, porque el software siempre está en un estado saludable.
Si usted teme que la libertad de innovar resultará en demasiadas iniciativas de mala calidad y alejará recursos de las buenas ideas, practique el “funneling.”
Muchas ideas surgen en las organizaciones, pero no todas las ideas deberían avanzar. Debe haber un proceso de embudo.
Primero, los desarrolladores de producto deben atraer a su equipo el talento de los empleados y asociarse con otros para obtener recursos. Al atraer al talento correcto, algunas ideas se refinan y mejoran, mientras que otras se diluyen.
Segundo, líderes experimentados y con una amplia perspectiva de la organización pueden ayudar a integrar productos de equipos diferentes que compartan similitudes. Estos “líderes habilitadores” hacen preguntas para ayudar al equipo a descubrir problemas y
Si usted teme que abandonar las reglas burocráticas significará que las personas no sepan cómo tomar decisiones, cree reglas simples.
mejorar el alineamiento estratégico. También puede requerir que los empleados prueben que el proyecto es una apuesta estratégica valiosa y merece recursos organizacionales.
Para ello, Southwest Airlines usa un comité de selección con miembros de todos los niveles de la organización. Ellos saben que no todas las ideas pueden o deberían recibir todos los recursos de la compañía, así que los miembros del comité deciden cuáles impulsar e implementar. El singular proceso de inducción a la aerolínea comenzó como una idea que fue aprobada por el comité de selección.
Supervisión conjunta
Si usted teme que habrá demasiadas empresas arriesgadas sin múltiples niveles de supervisión, implemente una mitigación distribuida del riesgo
En las compañías ágiles, no hay muchas personas de control de calidad observando para asegurar que los productos cumplan con estándares. Esto sucede porque la mitigación del riesgo es trabajo de todos. Del mismo modo que en las firmas de manufactura, donde cualquiera que detecte un problema puede jalar una palanca y detener la línea de ensamblaje, cualquiera puede ordenar un “alto” de un proyecto que sea arriesgado en términos de ingresos o reputación. Todos comparten la responsabilidad de no exponer a la compañía a riesgos que pudieran afectarla.
Amy Edmondson, de la Harvard Business School, quien se enfoca en seguridad psicológica en los lugares de trabajo, señala cómo la compañía minera Anglo American usó una “lekgotla,” la tradicional asamblea de las aldeas de África del Sur, para que fuera seguro para los mineros el compartir sus ideas para crear un entorno laboral de cuidado y respeto. Más de 30.000 trabajadores fueron entrenados en los nuevos protocolos de seguridad. Como resultado los fallecimientos se redujeron drásticamente.
La industria de la aviación ha usado mitigación distribuida de riesgos para transformar su registro de seguridad, tras décadas de fatales accidentes, 70% de los cuales fueron atribuidos a errores humanos. La clave es crear una nueva cultura en la que el riesgo es responsabilidad de todos y todos los empleados reciben entrenamiento sobre cómo promover el mejor curso de acción.
Con las protecciones instaladas es mucho más fácil convertirse en una organización ágil. Las contenciones les brindan a los empleados la estructura que necesitan para trabajar mejor y en forma más inteligente, y son mucho más efectivas que los controles burocráticos para proteger la estrategia de una compañía. © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORP. DISTRIBUIDO POR THE NEW YORK TIMES SYNDICATE Deborah Ancona es profesora en el Massachusetts Institute of Technology y fundadora del MIT Leadership Center, donde Kate Isaacs es investigadora afiliada.
Cultive la mentalidad estratégica entre sus colaboradores para que ellos mismos establezcan los límites