Starbucks defiende el valor de la experiencia en cafeterías
Entrevista a Kevin Johnson, CEO de la compañía.
¿Cómo es que el experimentado ejecutivo tecnológico Kevin Johnson terminó como el CEO of Starbucks? El viaje comenzó en 2012, cuando Johnson, entonces CEO de Jupiter Networks, fue diagnosticado con cáncer en la piel. Durante varios meses estuvo constantemente cancelando y reagendando citas médicas, antes de finalmente detenerse para preguntarse a sí mismo: “¿Por qué estoy priorizando un compromiso de negocios por encima de una prioridad médica que podría ser fatal?” Él renunció a su trabajo para, de hecho, pasar más tiempo con su esposa, familia y amigos.
Cuando hablé con él la semana pasada, Johnson dijo que entonces fue cuando hizo una nueva regla para sí mismo: Sólo haría cosas que le dieran alegría. Un par de años después, Howard Schultz, que en ese entonces era el CEO de Starbucks, invitó a Johnson a almorzar. Poco después se unió a la compañía y, en 2017, se convirtió en su CEO y presidente. “Y entonces, heme aquí en Starbucks,” dijo Johnson, “haciendo algo que considero alegre con personas a las que amo.” Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.
–Una impresión que tienen las personas es que Howard tomaba decisiones instintivas y que usted es, quizá por su entrenamiento en ingeniería, una persona más enfocada en procesos. ¿Eso suena justo?
–Sí, probablemente soy más analítico y lo reconozco. No tengo tres décadas y media de conocimiento institucional como lo tiene Howard y no pretendo tenerlo. Aprovecho los datos para ayudar a informar las decisiones, pero también creo en un modelo de liderazgo distribuido. Por ende, no es acerca de mí. Es sobre nuestro equipo. Atendiendo a más de cien millones de consumidores a la semana, un modelo de liderazgo distribuido con responsabilidades claras, que aproveche el análisis y los datos para ayudar a informar las decisiones que tomamos, ha funcionado para nosotros.
–Están abriendo una tienda en China cada 15 horas en promedio. Por lo tanto, son grandes, pero también tienen muchos rivales, incluyendo uno de gran tamaño, Luckin Coffee. ¿Cómo ganan en un mercado cada vez más competitivo como el de China?
–La forma en que ganamos en China es la misma forma en la que ganamos en todos los mercados, incluyendo los Estados Unidos. Creamos una experiencia de usuario que está anclada en las conexiones humanas alrededor del café. Al final del día, nos diferenciamos por nuestro café. Nos diferenciamos por la destreza que ponemos en ese café. Nos diferenciamos por el confort que brindamos en nuestras tiendas, con cada vez más opciones para entregar y ordenar en línea.
En China, le estamos presentando el café a una cultura que bebe té. Eso está atrayendo muchos competidores. En muchas formas, eso solo acelera la adopción del café en China. Eso es bueno para la industria y es bueno para Starbucks. China presenta una fenomenal oportunidad de largo plazo.
–Con la tensión comercial entre Estados Unidos y China, ¿les preocupa que pudiera haber efectos colaterales para marcas estadounidenses como la suya? Son globales, pero también son un símbolo estadounidense.
–Hasta ahora no hemos visto ningún impacto material de la situación geopolítica y comercial entre los Estados Unidos y China. Dicho esto, entendemos que no somos inmunes a las situaciones geopolíticas. Tomamos una decisión estratégica y estamos comprometidos con ella a largo plazo.
–¿Por qué no hay más cosas pasando en India? Después de un lanzamiento exitoso, están en unas 11 ciudades con sólo un aproximado de 150 sucursales. ¿Por qué no son más ambiciosos los planes de crecimiento?
–EntramosaIndiaenunaempresa conjunta con el Tata Group. Ellos han sido grandes socios con nosotros, y seguimos expandiéndonos y creciendo. Sin embargo, para ponerlo en contexto, estuve en Beijing hace dos meses, celebrando nuestro 20 aniversario en China. Aprendimos lecciones acerca de darle vida a la marca de Starbucks
en una forma que resuene con los consumidores en ese país. Por lo tanto, jugamos un juego a largo plazo. Dentro de veinte años, voltearemos hacia atrás y diremos que India es otro de esos importantes mercados para Starbucks.
–Considerando sus antecedentes técnicos, ¿cómo puede beneficiarse Starbucks de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial y la realidad virtual mientras que al mismo tiempo mantienen la experiencia Starbucks, auténtica y de humano a humano, de la que hablaba antes?
–Hay dos elementos transformativos para las modernas ventas minoristas. El primero es que tiene que crear una experiencia de consumidor en sus tiendas físicas para convertirlas en un destino a visitar, y tiene que extender esa experiencia a la relación digital con el consumidor, y si no logra ambas, estará en dificultades.
Tenemos un proyecto aquí en Starbucks al que llamamos Deep Brew. Es nuestro equipo tecnológico que está construyendo aprendizaje automático para personalizar las ofertas que se muestran a cada consumidor en su dispositivo móvil. Si el consumidor llega al drive-thru, Deep Brew comenzará a colocar recomendaciones personalizadas en el tablero digital del menú. También estamos usando aprendizaje automático para agendar el mantenimiento de las máquinas de café, registrar las existencias de leche en los refrigeradores de las sucursales y manejar inventarios y envíos. Todas las cosas que estamos automatizando liberan a nuestros asociados en sucursal para pasar más tiempo con los consumidores. Esta es una parte clave de nuestra estrategia digital.
–¿Cómo manejan el dilema entre hacer lo correcto y las presiones de cumplir con sus números?
–Comienza con el hecho de que nuestra razón para ser una compañía va mucho más allá de la búsqueda de ganancias. Fuimos una de las primeras en ofrecerle beneficios médicos a los trabajadores de medio tiempo que laboran 20 horas semanales o más. Le damos acciones de la compañía a todos los que trabajan en Starbucks. Los llamamos socios. Escuchamos a nuestros socios respecto a lo que podemos hacer para invertir en ellos. Nos enfocamos en lo que podemos hacer para crear oportunidades.
Segundo, estamos enfocados en hacer del café el primer producto agrícola sustentable, así que invertimos en investigación agronómica y la compartimos con sembradores de café en todo el mundo. Además, está nuestro trabajo para encontrar tazas compostables y reciclables y eliminar los popotes de plástico en nuestras sucursales, para eventualmente operar esas tiendas en forma sustentable.
Reconozco a Howard y a todos los líderes que llegaron antes de mí. Así es cómo diseñaron esta compañía y por eso siempre haré todo lo que pueda para mantenernos fieles a la misión y los valores.
–¿Cuál es su rutina personal del café matutino?
–Me despierto muy temprano. Usualmente voy al Starbucks que está cerca de mi casa y ordeno un expreso triple con solo un poco de agua caliente, así que supongo que técnicamente es un café americano, pero es principalmente expreso. Leo las noticias, le echo un ojo al informe matutino de ventas y reviso el correo electrónico. Cuando llego a la oficina normalmente tomó un café hecho en una cafetera francesa. Además, comenzamos cada reunión con el ritual de una prueba de café. Podría probar tres o cuatro de nuestros cafés a lo largo del día antes de alguna reunión.