Una agenda estéril
La administración de Rodrigo Chaves dio inicio con el anuncio de una serie de medidas aisladas que marcarían la agenda de su gobierno. Algunas de esas medidas requerían de la aprobación de la Asamblea Legislativa, por lo que una buena estrategia política en el Congreso y con las fracciones legislativas era indispensable para hacer que la agenda avanzara.
Entre esas medidas encontramos la aprobación de los eurobonos, la derogación de las tarifas mínimas de los colegios profesionales, la reforma del sector de obra pública y transporte, y la venta del Banco de Costa Rica, entre otras. De esas, únicamente la aprobación de los eurobonos salió bien librada; las demás naufragaron en las agitadas aguas de Cuesta de Moras.
Lo anterior obliga al Gobierno a replantearse su estrategia y revisar su agenda. Para empezar, cualquier estrategia legislativa exitosa comienza por saber sumar los votos que se requieren para lograr la aprobación de los proyectos —algunos de los cuales exigen la concurrencia de al menos 38 diputados—. Esto partiendo del hecho de que la fracción oficialista cuenta con solo 10 legisladores, de los cuales al menos dos han dado muestras de no temer a la disidencia. Además, debe dársele seguimiento y acompañamiento en el trámite, muchas veces tedioso e impredecible, de los expedientes legislativos. Todo esto hace que el Ejecutivo, a través de su ministra de la Presidencia y de la mano de la jefatura de fracción, deba mantener un diálogo permanente, abierto y serio con todos los partidos de oposición, con el fin de identificar puntos de encuentro, negociar una agenda realista y llegar a acuerdos que se sostengan en el tiempo. El reciente archivo de varios expedientes legislativos de interés clave para el Ejecutivo es una señal inequívoca de que la cosa no va por buen camino.
Del mismo modo, las medidas y proyectos, tanto los que se remiten a la Asamblea Legislativa como los que son resorte exclusivo del Poder Ejecutivo, deben diseñarse con mayor destreza y conocimiento técnico. De lo contrario, la burocracia estatal, los grupos de interés afectados y la institucionalidad propia de un Estado de Derecho como el nuestro, harán que muy pronto se topen con pared, como ha sucedido ya con muchas de las iniciativas. El voluntarismo y las ganas de querer hacer las cosas no bastan. Hay que hacerlas con un mínimo nivel de profesionalismo por más buenas que puedan ser las intenciones y los objetivos buscados con las propuestas.
Si de verdad se quiere avanzar en una agenda de reformas sustantivas, es necesario dar un golpe de timón. La retórica agresiva y revanchista que caracteriza al presidente Chaves y otros miembros del gabinete —tan útil para mantener entusiasmada a parte importante de su base de apoyo— en nada ayuda la construcción de esa agenda nacional. En su lugar debe darle paso a propiciar un ambiente adecuado para el diálogo y los acuerdos.
Pero lo más importante es que el Gobierno dé muestras de tener un norte hacia el cual quiere dirigir al país, que presente finalmente un plan coherente e integral con suficiente sustento técnico que le dé rumbo y consistencia política a esta administración, y que nos permita a todos identificar su visión y estrategia de mediano y largo plazo. Solo así será posible conformar una agenda de trabajo clara y un plan de acción efectivo, a partir de lo cual se construyan esos acuerdos con los demás partidos políticos y actores sociales.
El Gobierno ya desperdició los dos primeros períodos de sesiones extraordinarias en la que tenía el control absoluto de la agenda legislativa y, sobre todo, dilapidó la oportunidad de fijar sus prioridades y aprovechar la buena voluntad que en general se refleja al inicio de todo período para la consecución de los objetivos de fondo de su proyecto político. Otros proyectos se han quedado en el camino por falta de rigor técnico. La actitud e inexperiencia del presidente y su gabinete en estos menesteres podrían explicar en parte la inefectividad percibida hasta ahora, pero el país no puede darse el lujo de continuar por ese sendero.
Mientras los problemas se acumulan y el tiempo apremia, lo que se requiere es mayor liderazgo positivo, visión de largo alcance y capacidad para poner a funcionar el complejo engranaje legislativo y gubernamental.
Los líderes de las organizaciones están bombardeados con el tema de la transformación digital y sus múltiples formas de llevarla a cabo. A pesar de este bombardeo, de lo que sí están convencidos todos, es que la transformación digital es el puente esencial entre el negocio del hoy y el negocio del mañana. Por eso, es crucial que todas las organizaciones posean un enfoque estratégico para llevar a cabo este cambio.
En momentos de disrupción los líderes entonces se preguntan: ¿cómo llevar a cabo esta transformación y cuál es mi rol como líder?, ¿dónde debo centrar mis esfuerzos, mi energía y mi tiempo en este viaje digital?
Para responder estas preguntas, Deloitte desarrolló principios y guías prácticas para enfrentar este reto. Estos insumos están basados en el estudio How to lead digital transformation from the top, que se realizó en el 2022.
El papel del líder es importante en cualquier iniciativa digital más allá de la escala
Es definitivo que involucrar el liderazgo en las iniciativas digitales puede inclinar la balanza hacia el éxito. El involucramiento de la gerencia es mayor cuando las iniciativas digitales tienen que ver con procesos relacionados a clientes, estrategias de crecimiento agresivas o cuando es un paso previo a un proyecto digital más ambicioso, por ejemplo, un proyecto de cambio de modelo de negocio utilizando tecnologías nuevas.
Lo cierto del caso es que siempre debe de existir involucramiento, guía y dirección para asegurar el éxito.
De acuerdo con las entrevistas realizadas en el estudio de Deloitte, el papel del líder en la digitalización tiene elementos claves que aplican en cualquier viaje digital, desde simple digitalización hasta transformación completa:
► Superar los obstáculos: despejar el camino hacia el éxito, delegar y romper los silos. Retar frecuentemente al equipo para salir de esa zona de confort. Las transformaciones digitales requieren de una energía continua y especial por parte de los líderes para llevarla al éxito.
► Ayudar a la organización a ver el “bosque completo”: frecuentemente las iniciativas digitales se quedan pequeñas frente al impacto que pueden generar. Es importante que los líderes le brinden la atención que merece para conectar unidades de negocio y lograr alcance en toda la organización.
► Delegar las iniciativas digitales, pero manteniendo siempre el control: es importante asignar recursos de tiempo completo a las iniciativas digitales, sobre todo en aquellas compañías donde la prioridad es precisamente la transformación y no el negocio día a día. El líder siempre debe mantener el control de lo que está sucediendo. No basta con reuniones de estatus.
A medida que la visión digital se hace más ambiciosa, el involucramiento del líder debe aumentar. Un líder puede encontrarse con una gran brecha entre la transformación y la preparación de la organización para alcanzarla. En esta situación, cuando las ambiciones digitales son altas, pero la preparación de la organización para la transformación es baja, hay que tener en cuenta cinco elementos claves que se desprenden del estudio:
► Crear y contar una historia convincente. Como líder es importante enfocar el cambio más allá de la tecnología y transmitirlo con mensajes potentes y coherentes que lleven a la organización a lo largo del viaje. Se debe de explicar claramente la necesidad del cambio, incluidas las ventajas de la transformación digital —tanto para la empresa como para sus colaboradores— y las consecuencias de no llevarla a cabo.
En momentos de disrupción los líderes entonces se preguntan: ¿cómo llevar a cabo esta transformación y cuál es mi rol como líder?, ¿dónde debo centrar mis esfuerzos, mi energía y mi tiempo en este viaje digital?
► Alinear los incentivos de los colaboradores con la transformación digital. Si se les solicita a los colaboradores que adopten la transformación digital (nuevas tecnologías y nuevas formas de pensar), pero se les sigue midiendo y recompensando de la misma manera, es probable que no se produzcan grandes cambios en su comportamiento y sus prioridades.
► Aceptar las debilidades expuestas por el viaje digital, y estar dispuesto a aceptar un poco de dolor y fracaso en el corto plazo a cambio de ganancias a largo plazo. La digitalización y la transformación digital pueden poner de manifiesto puntos débiles internos que los líderes deben reconocer y abordar de forma práctica y franca. La clave es escuchar y pensar de forma crítica.
► Flexibilidad estratégica para que la organización tome la transformación digital en múltiples direcciones en el futuro. Los cambios digitales innovan, irrumpen y evolucionan, lo que hace difícil determinar una dirección estratégica única. Es imperante contar con una flexibilidad estratégica que permita tomar diferentes rumbos en el futuro cercano. Promover desde el liderazgo una cultura enfocada a la evolución y al cambio, ayudará en la transformación digital de la empresa.
► Los verdaderos líderes se aseguran que los cambios que promueven perduren más allá de su mandato. Planifique la sucesión, la transformación digital permite que los resultados de largo plazo se mantengan.
Conforme las organizaciones se vuelven más maduras en temas digitales, es necesario que sus líderes dirijan la estrategia de forma conjunta. La transformación digital es transversal y un cambio afecta diferentes áreas de la compañía. Como líder, promueva la constante revisión de la estrategia digital. Trabaje con la alta dirección para buscar continuamente oportunidades de innovación, crecimiento y disrupción.