CMO vs CIO: li­de­ran­do la trans­for­ma­ción di­gi­tal

La trans­for­ma­ción di­gi­tal no es so­lo otra pa­la­bra de mo­da; es un plan de es­ca­pe pa­ra las em­pre­sas que no pue­den man­te­ner­se al día con la mo­der­ni­za­ción tec­no­ló­gi­ca. Sin em­bar­go, una nue­va investigación in­di­ca que mu­chos CIO hu­yen del desafío.

IT Now Costa Rica - - DIGITAL CORNER - CIO

Los CMO son ca­si dos ve­ces más pro­pen­sos que los CIO a di­ri­gir los es­fuer­zos de trans­for­ma­ción di­gi­tal den­tro de sus or­ga­ni­za­cio­nes, se­gún una nue­va investigación de Al­ti­me­ter Group. Las tres prin­ci­pa­les ini­cia­ti­vas trans­for­ma­do­ras, ace­le­rar la in­no­va­ción, mo­der­ni­zar la in­fra­es­truc­tu­ra de TI y me­jo­rar la agi­li­dad ope­ra­ti­va ge­ne­ral­men­te caen ba­jo la res­pon­sa­bi­li­dad de TI, pe­ro exis­te una des­co­ne­xión en­tre las ten­den­cias que im­pul­san el cam­bio y las per­so­nas que di­ri­gen los es­fuer­zos, se­gún Brian So­lis, ana­lis­ta prin­ci­pal de la fir­ma de investigación y ase­so­ría.

Es más probable que los CIO se man­ten­gan al mar­gen, por­que sus agen­das ya es­tán lle­nas. Cuan­do los CIO se unen a una or­ga­ni­za­ción, ge­ne­ral­men­te hay una acu­mu­la­ción de pro­yec­tos exi­gen­tes que ne­ce­si­tan to­mar ellos, de acuer­do con So­lis.

“Hay un as­pec­to de es­tar en TI que siem­pre es­tá mi­ran­do el pa­sa­do, o al me­nos tra­ba­jan­do en el pa­sa­do. Por el con­tra­rio, los CMO vi­ven y mue­ren por lo exi­to­sos que son pa­ra lle­gar a nue­vos clien­tes, im­pul­san­do las ven­tas y las con­ver­sio­nes”, di­jo.

Al­ti­me­ter di­jo que su investigación se ba­sa en en­tre­vis­tas y da­tos de en­cues­tas de 528 lí­de­res y es­tra­te­gas de trans­for­ma­ción di­gi­tal. Los CMO li­de­ran las ini­cia­ti­vas de trans­for­ma­ción di­gi­tal en el 34 por cien­to de las em­pre­sas en­cues­ta­das, se­gui­das por los CEO (27%), CIO o CTO (19%) y los di­rec­to­res di­gi­ta­les (15%), se­gún el in­for­me. Los CIO pue­den es­tar de­trás de otros en la C-sui­te en lo que res­pec­ta a la trans­for­ma­ción, pe­ro hay mu­chas opor­tu­ni­da­des pa­ra que los lí­de­res de TI se con- vier­tan en due­ños.

Ri­cos en da­tos y po­bres en co­no­ci­mien­tos

“Cuan­ta más investigación ha­go, más me sor­pren­de la poca can­ti­dad de em­pre­sas que avan­zan”, se­gún Solís.

Mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes to­da­vía se ven aco­sa­das por los desafíos cul­tu­ra­les, la men­ta­li­dad rí­gi­da y la fal­ta de em­pa­tía.

“El CIO no fun­cio­na de la mis­ma ma­ne­ra en que tra­ba­jan sus em­plea­dos, y el CMO no vi­ve la mar­ca de la mis­ma ma­ne­ra que sus clien­tes vi­ven la mar­ca”, co­men­tó Solís.

TI y mar­ke­ting tam­bién tie­nen vi­sio­nes muy di­fe­ren­tes del fu­tu­ro. Los lí­de­res de TI ne­ce­si­tan man­te­ner sus fuer­zas de tra­ba­jo pro­duc­ti­vas y que las ope­ra­cio­nes fun­cio­nen sin pro­ble­mas, mien­tras que los es­pe­cia­lis­tas en mar­ke­ting siem­pre lu­chan pa­ra man­te­ner­se al día.

“To­do el eco­sis­te­ma de mar­ke­ting se tra­ta real­men­te de nun­ca man­te­ner el rit­mo, nun­ca te­ner lo su­fi­cien­te, y nun­ca ser lo su­fi­cien­te­men­te rá­pi­do co­mo pa­ra man­te­ner­se al día con to­dos los cam­bios de los clien­tes y las ten­den­cias que es­tán vien­do en el ho­ri­zon­te”, co­men­tó Solís.

“Si hay al­go en lo que los CIO pue­den me­jo­rar, se es­tán vol­vien­do más hu­ma­nos. La tec­no­lo­gía es una fun­ción de có­mo fun­cio­na la gen­te, pe­ro to­do el ré­gi­men del CIO se cons­tru­yó sobre el co­man­do y el control”, agre­gó.

Mien­tras más se vuel­van los CIO em­pá­ti­cos, más po­drán apren­der y com­pren­der que las per­so­nas no se van a con­for­mar.

“Aho­ra te­ne­mos ac­ce­so a da­tos, apren­di­za­je au­to­má­ti­co, in­te­li­gen­cia artificial y to­das es­tas co­sas que pue­den ayu­dar a la com­pa­ñía a to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes. Pe­ro to­da­vía es­ta­mos li­dian­do con có­mo eran las co­sas y có­mo se su­po­ne que de­be­mos ope­rar den­tro de las ca­jas en las que es­ta­mos, cuan­do en reali­dad ni si­quie­ra tie­ne que ha­ber una ca­ja”, ex­pli­có.

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