Expansión acelerada y deuda en dólares ocasionaron crisis
La crisis de Casa Blanca se incubó hace una década.
En el 2007, la cadena de almacenes apostó por un fuerte crecimiento comercial.
Las metas eran superar los 100 locales, alcanzar ventas al mesde ¢2.500 millones y llevar a la empresa a un valor global de alrededor de $100 millones.
“Se enrumba a Casa Blanca enunnuevo periododeexpansión de sus operaciones con una fórmula simple y clásica: vía deuda”, relata Eduardo Chavarría, presidente de la empresa, en el convenio preventivo presentado ante el Juzgado Concursal, del cual
tiene copia. La cadena comenzó a expandirse y a recibir líneas de crédito de entidades financieras locales y extranjeras.
Chavarría reconoció, ante el juez Daniel Jiménez –en el proceso abierto en enero pasado–, que la metas se lograron, pero a un costo devastador.
Para finales del 2015, la Junta Directiva de Casa Blanca se percata de los problemas financieros de la empresa: flujos decaja ajustados, retraso en el pago de proveedores, desabastecimiento de mercadería; además, el faltante de dinero se cubre connuevos créditosy la venta de cartera a terceros.
“La Presidencia asume directamente el manejo de la empresa, para ese momento, totalmente deteriorada”, se reseña en el proceso judicial.
Los bancos exigen el pago de los préstamos y no renuevan los líneas revolutivas.
El problema financiero para Casa Blanca se complica porque el 73% de sus deudas está en dólares y la totalidad de sus ingresos es en colones.
Tal situación hace vulnerable a la compañía a un alto riesgo cambiario, se señala en un análisis financiero hecho por el Banco de Costa Rica (BCR) a la empresa en junio del 2016, en poder de este diario.
“En resumen, un crecimiento desordenado apoyado por entes financieros (...), y los resultados de un crecimiento sin planificación, debilitaron la posición financiera de la empresa a un punto no manejable en el corto plazo”,
aceptó Chavarría.
Uno de los graves problemas de la firma esla altamorosidad de sus clientes por la venta de artículos a crédito. El análisis hecho por el BCR encontró que, a setiembre del 2015, el 33% de la cartera de crédito de la empresa estaba en mora; es decir, ¢9.500 millones.
La compañía decidió vender ¢5.000 millones de la cartera en mora a la empresa SBC, por la suma de ¢2.796 millones.
“Cuando alguna parte de una cartera se vuelve difícil de cobrar, es muy cara de trabajar, por lo que se venden con un descuento a terceros, que se interesan en trabajar su cobro”, aseguró Chavarría.
El BCR descubrió que la empresa tenía una cartera de crédito morosa, fuera del balance financiero, por ¢13.000 millones.
Chavarría aseguró quesiempre informaron a las entidades financieras sobre la existencia de dicha deuda.