Un nuevo gerente para la Caja
L a Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) es una institución fundamental para mantener la paz social de nuestro país. Con más de 4,8 millones de asegurados y una cobertura universal reconocida internacionalmente y definida por Ley, produjo más de 350.000 egresos hospitalarios y mucho más de 17 millones de consultas médicas y de urgencias en el 2016.
Solo el presupuesto de la CCSS supera los ¢3,7 billones (unos $6.400 millones) para el 2018, lo cual la sitúa como una de las empresas más grandes de Latinoamérica.
Si añadimos, que “el hospital” es la unidad de producción máscompleja que existe yque la Caja posee una red de servicios de salud enorme que incluye 29 hospitales (corte al 2016), 16 clínicas, laboratorios o centros nacionales, 7 áreas regionales, 104 áreas de salud y 1.041 Equipos Básicos de Atención en Salud (Ebáis), más las sedes centrales y las 79 sucursales administrativas, en esta ocasión, la convierten también en la organización más compleja en su conjunto.
El presupuesto asignado según tipo de servicio, excluyendo el monto de dinero que se distribuye por concepto de pensiones, revela un 78 % para servicios de salud, un 15 % para pensiones y un 7 % para administración complementaria. Distribución de procesos. El ejercicio de análisis de distribución de presupuesto es importante, pero hay otro análisis mucho más representativo de la actividad de la CCSS y es el de distribución de procesos por unidad operativa de la alta dirección.
Sabemos que de todos los procesos institucionales ponderados a la distribución de presupuesto, el 85% pertenece a servicios de salud, un 13% a pensiones y el 2% a procesos administrativos complementarios.
Si ponderamos esta distribución al número de acuerdos de la Junta Directiva que instruyen acciones concretas a unidades operativas de la alta dirección de la CCSS, desde las gerencias hasta direcciones dependientes de la Junta Directiva o la propia presidencia ejecutiva, se confirma que el 76% pretende mejorar la prestación de servicios de salud, el 18% a pensiones y el 6% a labores administrativas anexas.
Finalmente, la escasez de servicios de atención primaria con alta capacidad resolutiva y servicios especializados en muchos rincones del país es parte del problema de gestión integral del talento humano que contribuye aengrosar lo que alguna vez denominé “La Caja y la espera que desespera” ( La
Nación, 5/7/14). La ausencia de capacidad técnica de gestión de servicios de salud, planificación de la salud, logística hospitalaria y, concretamente, en gestión clínica suficiente, constituye un problema aún mayor.
De los cerca de 55.000 funcionarios de la CCSS, si analizamos la distribución de procesos a la cantidad de trabajadores que destinan su tiempo a atenderlos, encontraremos que el 93 % se dedican a brindar servicios de salud directa o indirectamente y el resto a servicios de pensiones o administrativos.
Presupuesto (78%), cantidad de procesos (85%), acuerdos de Junta Directiva (76%) o personal (98%) exponen porcentajes de esfuerzos institucionales sumamente altos destinados a brindar servicios de salud, comopara ser ignorados a la hora deescoger almáximocoordinador operativo de la CCSS, como un nuevo gerente.
Nuevo gerente. Por esa razón, el perfil del nuevo gerente debe exigir educación formal y experiencia demostrada en administración de servicios de salud. Es inadmisible, que la persona que alcance esa posición no comprenda con profundidad los procedimientos de promoción de la salud y de prevención, atención y rehabilitación de la enfermedad.
Debe conocer la organización de la Caja, su normativa y la operación de servicios en red, de lo contrario, no podrá lidiar con los retos que “Los mejores sistemas de salud” ( La Nación, 7/10/12) tienen. Debe entender de aseguramiento y sus repercusiones para fomentar la justicia social y la solidaridad, de control de servicios de salud de calidad para modular el crecimiento del gasto en salud, de gestión de proyectos en salud, persiguiendo óptimos y oportunos resultados.
Como sociedad, no queremos que la nueva gerencia se convierta en el trampolín de intereses de grupos particulares internos o externos, que se antepongan a los de pacientes y pensionados. No queremos que la posición se transformeenbotín político ni refugio de personas que cerca de su jubilación pretendan decorar su currículo o engordar su futura pensión. Necesitamos, también, compromiso, sacrificio y entrega para obtener resultados.
La verdadera sostenibilidad de todo sistema de salud a largo plazo no depende de engordar las cuentas bancarias de los prestadores de servicios, ni de buscar fuentes inagotables de financiamiento. Depende de decisiones de inversión en servicios de salud, pensiones y prestaciones sociales, basadas en evaluaciones económicas que demuestren efectividad, eficiencia, utilidad y beneficio, y contribuyan a racionalizar el uso de los siempre limitados recursos con que contamos, sacrificando el menor costo de oportunidad posible. No en términos economicistas monetarios, sino en términos económicos que optimicen los años de vida ajustados por calidad (AVAC) que pueda financiar la sociedad y merecer la población.