Liderazgo transformacional
CONOZCA LAS 5 CAPACIDADES DE LIDERAZGO QUE SE NECESITAN PARA INNOVAR Y SER DIGITALMENTE SOSTENIBLES, JUNTO A LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO.
Conozca las 5 capacidades de liderazgo que se necesitan para innovar y ser digitalmente sostenibles, junto a las empresas más admiradas del mundo.
EL RECLUTAMIENTO,
RETENCIÓN Y PARTICIPACIÓN DEL TALENTO ADECUADO SON UN OBSTÁCULO FRECUENTE PARA LAS EMPRESAS QUE SE ESTÁN TRANSFORMANDO
DIGITALMENTE.
El desempeño superior se ve diferente en la economía digital. Si bien todavía es crucial generar valor para los accionistas, como en el viejo mundo, cobran mayor peso las capacidades para innovar continuamente, evolucionar en el modelo de negocio y responder rápidamente a las demandas de los clientes, junto con tener la voluntad para hacer las cosas correctas a los ojos de la sociedad, una demanda del mercado actual.
La tecnología digital y sus datos dan a las empresas un enorme poder que puede ser usado para el bien, para su propio beneficio o para lo peor. Google sabía eso cuando hizo de "No seas malo" un valor corporativo. Para avanzar y lograr la sostenibilidad digital se requieren las siguientes capacidades:
Liberar la energía discrecional de los empleados: Construir confianza para que los colaboradores sientan que pueden pensar de manera diferente, innovar, ser proactivos y fallar de vez en cuando, sin perder el apoyo de la empresa. Las organizaciones no pueden transformar y mantener el negocio cotidiano en movimiento si su gente está dispuesta a hacer solo lo que se espera de cada quien. Al abrirles espacio estarán felices de trabajar más duro porque significa que creen en lo que están haciendo, confían en la empresa y se sienten apoyados por ella.
Líderes con experiencia:
El talento requerido para conducir la transformación digital, inspirar y hacer que las cosas sucedan es bastante difícil de encontrar y crucial para el éxito. Investigaciones realizadas por Korn Ferry revelan que los líderes de firmas como Google –nacidos digitales– son muy especializados en el área tecnológica, ágiles, capaces de hacer conexiones y con pasión por las ideas. Brett Pitts, Head of Digital de Wells Fargo, añade que “la experiencia de quien ha liderado con éxito este tipo de cambio en una empresa grande y compleja puede ahorrar años y millones de dólares a otras. Ese conocimiento cuesta y se gana durante".
La responsabilidad de esos líderes es crear un ambiente donde la gente decida activa- mente concentrar su energía discrecional en digital, diseñar el viaje y dirigir el negocio a través de él, al tiempo que inspiran a la fuerza de trabajo para que se una a la causa, y son el pegamento para que permanezca junta.
Propósito y visión: Hay que reimaginar el negocio teniendo claridad sobre la razón de ser de la organización, sus valores, ética y responsabilidades. Esto implica plantearse preguntas claves: ¿Qué significa el negocio? ¿Es lo que los clientes esperan? ¿Cómo se reflejan las decisiones y prácticas de la empresa en el comportamiento de los líderes y de los empleados? Los líderes deben construir una visión de cambio para el quehacer en el mundo digital, transformar la cultura dando el ejemplo (haciendo lo que dicen que harán, siempre) y alinear el equipo superior detrás de ellos. Paralelamente, los colaboradores deben comprender y tener claro su papel y parte en el logro de la estrategia. La visión del cambio debe ser un catalizador que involucre a todas las partes interesadas en las metas corporativas y crear los principios rectores por los cuales los empleados tomarán decisiones en un mundo que se mueve demasiado rápido.
Por lo tanto, debe comunicarse a los clientes, empleados, socios, proveedores y accionistas, de forma clara y convincente.
Elección y enfoque: Los líderes tendrán que tomar decisiones importantes sobre cómo debe ser la organización digital y con qué rapidez. También deben definir cuántos ingresos adicionales deberían provenir de la digitalización hoy, en dos años, en cinco y en diez; cuánta rentabilidad se puede lograr, cuánta interrupción es aceptable y en qué partes del negocio.
Es probable que esas decisiones impacten el modelo operativo de la organización y que las operaciones de back-office, como la tecnología, marketing y recursos humanos, tengan que tomar un escenario central. Hay que tener presente que el mundo digital exige estructuras más planas, fronteras abiertas y ecosistemas conectados. También se necesitarán nuevas formas de trabajo y equipos multifuncionales que asuman proyectos. Los líderes tendrán la tarea de fomentar y permitir una colaboración generalizada, internamente y más allá de los límites de la organización, y comunicar muy claramente cómo debe de funcionar.
Por último, es necesario que haya claridad en torno a los procesos de gobernanza y toma de decisiones. Esto significa autorizar y equipar al personal en todos los niveles para tomar las decisiones diarias correctas, manteniendo los procesos centralizados en un lugar para los grandes cambios estratégicos.
Responsabilidad y equidad: Los roles, las responsabilidades y los procesos dentro de la nueva organización deben ser muy claros para impulsar un ambiente de trabajo de alto rendimiento, donde las personas sean dueñas de sus responsabilidades, proac-
tivas y bien recompensadas por llevarlas a cabo sus tareas. Por ejemplo, hay que definir cómo trabajará el oficial jefe Digital con los de las demás áreas y cómo las prácticas de trabajo ágil cambiarán las responsabilidades de las personas, así como el propósito, las expectativas de desempeño y los grados de autonomía para cada puesto de trabajo dentro de la nueva estructura y encajar a las personas adecuadas en ellos.
La equidad debe ser explícita en la cultura de la empresa. Debe reflejarse en la diversidad de la fuerza de trabajo, las políticas de recursos humanos, las oportunidades de carrera que ofrece la organización y, por supuesto, en sus programas de recompensa. La remuneración debe estar claramente vinculada al desempeño e
incentivar la colaboración y la innovación.
Recompensar a la gente con base en su verdadera contribución al negocio puede ser desafiante en el mundo digital ya que los nuevos trabajos surgen constantemente, sin un precedente de paga, y el talento excepcional de tecnología requiere de un pago adicional o diferenciado. La solución radica en modelos de compensación adaptados y flexibles que también ayudarán a mantener una fuerza laboral diversificada y altamente motivada. Korn Ferry es la principal firma de consultoría de personas y organizaciones a nivel global.
Procura maximizar el potencial y las capacidades de las personas para ayudar a los líderes, las organizaciones y las sociedades a alcanzar el éxito.
Sus más de 7.000 empleados prestan servicio mediante tres líneas de negocio: Executive Search, Hay Group y Futurestep. www.kornferry.com