Del­fi­nes: Los he­re­de­ros em­pre­sa­ria­les

UN INADECUADO PRO­CE­SO DE SU­CE­SIÓN PUE­DE PO­NER EN RIES­GO A LA COM­PA­ÑÍA, ASÍ CO­MO SUS RES­PON­SA­BI­LI­DA­DES CO­MER­CIA­LES Y SO­CIA­LES.

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EL MO­MEN­TO IDEAL PA­RA LA TRAN­SI­CIÓN ES CUAN­DO HAY UN FUN­DA­DOR PRE­PA­RA­DO PA­RA RE­TI­RAR­SE Y UN SU­CE­SOR PRE­PA­RA­DO PA­RA SUSTITUILO MA­RÍA EU­GE­NIA DE COLLIER, DI­REC­TO­RA DEL CEN­TRO DE GO­BIERNO COR­PO­RA­TI­VO DE

DE­LOIT­TE GUA­TE­MA­LA.

La su­ce­sión es un pro­ce­so na­tu­ral de con­ti­nui­dad que to­das las em­pre­sas fa­mi­lia­res, sin ex­cep­ción, de­be­rán en­fren­tar, ya sea tar­de o tem­prano, de for­ma vo­lun­ta­ria o in­vo­lun­ta­ria. Ele­gir al in­di­ca­do pa­ra “re­ci­bir la es­ta­fe­ta” no es una ta­rea sen­ci­lla, de­be te­ner el per­fil ideal pa­ra ga­ran­ti­zar la con­ti­nui­dad del li­de­raz­go y la mi­sión em­pre­sa­rial. “El nue­vo CEO de­be en­ten­der las raí­ces y orí­ge­nes de los pi­la­res de la com­pa­ñía pa­ra po­der dar­le un se­gui­mien­to cohe­ren­te y ali­nea­do”, opi­na Krist­hal Gal­dá­mez, ge­ren­te de cuen­ta cla­ve en Man­po­we­rG­roup. Desa­rro­llar y pre­pa­rar al su­ce­sor es uno de los re­tos más im­por­tan­tes de las or­ga­ni­za­cio­nes y es un pro­ce­so de va­rios años. Abar­ca una par­te in­te­lec­tual y otra emo­cio­nal, se­ña­la Ma­ría Eu­ge­nia de Collier, di­rec­to­ra del Cen­tro de Go­bierno Cor­po­ra­ti­vo de De­loit­te Gua­te­ma­la.

“Una em­pre­sa fa­mi­liar pue­de ser pre­ser­va­da so­lo si hay su­ce­so­res com­pe­ten­tes y mo­ti­va­dos, ac­cio­nis­tas coope­ra­ti­vos, un equi­po eje­cu­ti­vo efec­ti­vo y un Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción que in­clu­ya miem­bros in­de­pen­dien­tes. Los hi­jos de los fun­da­do­res –la se­gun­da ge­ne­ra­ción– ten­drán un ma­yor de­seo de di­ri­gir la em­pre­sa al­gún día si son ex­pues­tos de for­ma tem­pra­na a sus re­com­pen­sas y sa­tis­fac­cio­nes”, agre­ga de Collier.

Una bue­na tran­si­ción

El éxi­to de una bue­na tran­si­ción no se de­be al CEO ni al su­ce­sor, sino que a to­dos los ge­ren­tes o sta­kehol­ders cla­ve apo­yen en la for­ma­ción y ali­nea­ción pa­ra el cam­bio, pun­tua­li­za Gal­dá­mez.

Ade­más, es im­por­tan­te desa­rro­llar un Plan de Su­ce­sión que de­fi­na los pa­sos a se­guir y an­ti­ci­pe si­tua­cio­nes que ca­da fa­mi­lia en­fren­ta­rá de for­ma per­so­na­li­za­da. “El en­fo­que ex­clu­si­vo en las ope­ra­cio­nes dia­rias, la preo­cu­pa­ción por el cor­to pla­zo o la ig­no­ran­cia del pro­ce­so de su­ce­sión, pue­den de­bi­li­tar el fu­tu­ro de la em­pre­sa en el me­diano o lar­go pla­zo, por lo que es pri­mor­dial con­si­de­rar el te­ma co­mo una prio­ri­dad es­tra­té­gi­ca”, des­ta­ca la re­pre­sen­tan­te de De­loit­te.

Si­tua­ción re­gio­nal

Mu­chas de las em­pre­sas fa­mi­lia­res de Amé­ri­ca Cen­tral avan­zan ha­cia go­bier­nos cor­po­ra­ti­vos, por ello, nues­tra se­lec­ción de del­fi­nes em­pre­sa­ria­les co­rres­pon­de a des­ta­ca­dos miem­bros de los cla­nes que es­tán ha­cien­do mé­ri­tos, ya ocu­pan car­gos re­le­van­tes den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes y se vis­lum­bra co­mo po­si­bles su­ce­so­res en el man­do, aun­que en es­te te­ma siem­pre pue­den ha­ber cam­bios o sor­pre­sas.

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