Modeli suradnje sa startupima pretvaraju nas u poslovnotehnološki hub

Ivan Skender, glavni direktor za transformaciju poslovanja Vipneta, govori o stvaranju nove organizacijske struk kture koja podrazumijeva uključivanje malih, agilnih interdisciplinarnih timova koji osmišljavaju nova rješenja i usluge, te kako njihov rad u

Ivan Skender, glavni direktor za transformaciju poslovanja Vipneta

Timovima smo dali slobodu u radu i njihov uspjeh je i uspjeh Vipneta. Novi način rada je dobra atmosfera koju ljudi danas traže na poslu

Sve velike organizacije danas se u pogledu promjena osjećaju kao dinosauri. Telekomi nisu iznimka. No, Vipnet, unatoč činjenici da zapošljava više od tisuću radnika, ovog je ljeta s tri interna tima stvorio tri nove usluge u svega 45 dana. Za to bi mu prije trebalo tri do šest mjeseci. Za složenije zadatke i do godine dana. Iz kompanije je iscurila informacija da za menadžment i predsjednika uprave Jiříja Dvorjančanskog interno razvijaju kokpit koji bi trebao mjeriti koliko su problema korisnika uspjeli riješiti u prvoj iteraciji kroz digitalni ekran u omnichannel načinu rada. Doznali smo i da je kompanija prešla na hibridnu organizacijsku strukturu, koja uključuje, uz postojeću hijerarhiju, i stvaranje malih interdisciplinarnih timova. S obzirom na to da je Vipnet ovog ljeta zabilježio najveću operativnu dobit u pet godina te najveći skok profitabilnosti u cijelom desetljeću, popričali smo s Ivanom Skendereom, glavnim direktorom za transformaciju poslovanja Vipneta što rade i u kojem smjeru te promjene idu.

Objavili ste što su postigla prva tri interna transformacijska tima. Na čemu sad radite?

Nakon prva tri, napravili smo 10 novih agilnih timova. Oni nastavljaju s rješavanjem prioritetnih zadataka. Jedan će korisnicima omogućiti da sve Vipnetove usluge može naručiti preko mobitela, drugi će olakšati rad korisničkoj podršci, treći podići automatizaciju procesa u prodajnim kanalima, četvrti radi na naprednoj analitici korisnika, peti na tome koje vještine i znanja trebamo razvijati da bismo bili uspješni u budućnosti itd.

Ad-hoc stvaranje timova nije novost, ali očito je da ste sa svojim timovima napravili nešto zbog čega su polučili rezultat u kratkom vremenu. Što?

Timove smo ili potpuno ili djelomično izvukli iz organizacije. Svaki tim dobio je mentore-pokrovitelje u top menadžmentu Vipneta. Timove smo upozorili da moraju izravno raditi s korisnicima. Korisnici su suci! Je li to interni ili vanjski korisnik, svejedno. Probleme definiraju korisnici, ne timovi. Njih se pita što ih muči. No, timovi su dobili veliku slobodu. Oni biraju sve. Biraju koje će krajnje korisnike uključiti u priču. Biraju koje će vanjske partnere angažirati: od velikih kao što je Ericsson NT preko srednjih kao što je CROZ do startupa ili čak nekog studenta. Može to biti i interni programer ili stručnjak u drugom području. Timovima smo nametnuli tempo i ponudili nagradu. Uz standardni posao koji rade imamo i nagrade za uspjeh u timu. Svaka dva tjedna moraju izbaciti neki proizvod, uslugu ili rješenje. Ne mora biti najbolje, može i propasti, ali važno je da smo nešto novo naučili. Prednost agilnog pristupa upravo je činjenica da već nakon dva tjedna ili imate nov proizvod ili promašaj, a ne kao ranije da saznamo na čemu smo tek nakon, recimo osam mjeseci.

Kako je menadžment prihvatio tu promjenu?

Ključne promjene ne dolaze odozdo. To je prioritet od Vipneta preko Telekom Austria grupe do América Móvila. Ali neovisno o tome, uspjeh prva tri tima, tijekom ljeta, dojmio je sve pa sad čak i kolege iz ljudskih potencijala i financija traže nas da se uključe u agilnu metodologiju rada.

Stručnjaci su danas u poziciji birati hoće li raditi za sebe ili za velike kompanije. Kakve im vi stimulacije nudite?

To nam je jako važno područje i nešto u čemu smo sami iznimno zainteresirani inovirati kako bismo uistinu privukli i zadržali najbolje talente. Ljudi su različiti, a to pokazuju i prva tri tima. Neki su nas tražili novac, neki edukaciju, neki večere ili gadgete. Prvo je važno prepoznati da ljudi imaju različite vrijednosti i da ne traže svi nužno novac, ali da je isto tako važno nagraditi ih tako da su oni zadovoljni.

Drugo, prepoznali smo rad timova i aktivno ga promoviramo unutar i izvan organizacije. Njihov uspjeh je i Vipnetov uspjeh, ali ne skrivamo tko su ljudi koji su uspjeh polučili. Članovi timova imaju reference i mi smo na njih ponosni. Konačno, sam novi način rada, gdje imate timove koji imaju slobodu i gdje im nitko ne mikromenadžira što rade, a gdje se njihov rad prepoznaje, hvali i nagrađuje, to je ona dobra atmosfera koju ljudi danas traže na poslu.

Imate li pokazatelj koji to potvrđuje? Koliko je ljudi otišlo iz timova koji su u tri mjeseca isprobali novi način rada?

Nitko. I nama, kao i ostalim organizacijama u Hrvatskoj, stručnjaci odlaze kako u inozemstvo tako i na dobre pozicije u partnerskom ekosustavu. No, ovo je prvi put da otišao nije nitko.

A što je s direktorom financija, je li on otišao, s obzirom na stupanj slobode koji ste dali timovima? Postoje li ograničenja na potrošnju timova?

Ima slobode, ne anarhije. Timovi imaju slobodu u kontroliranim uvjetima. Procijene svoj budžet i brane ga. Treba li im još, mogu to tražiti, argumentirati i dobiti. Ali nema kako je bilo prije. Prije je netko uvijek visio nad timom i odobravao svaki račun. Toga nema! Timovi imaju budžet i s njim rade posao.

Timovima ste otvorili veliki prostor suradnje s vanjskim partnerima od startupa do vendora (prodavatelja). Koliko slobode imaju u tome?

Mnogo, ali u kontroliranim uvjetima. Razvili smo tri modela suradnje, koja Vipnet pretvaraju u poslovno-tehnološki hub, i sva tri su u realizaciji. Prvi model uključuje povezivanje s hrvatskom startup zajednicom, primjerice s HUB385. Na internom natjecanju u kompaniji pojavio se jedan tim, kojem smo omogućili godinu dana da razvija ideju u okruženju izvan kompanije.

Stvaraju nešto potpuno novo, imaju mentorstvo izvana i na izvoru su znanja i vještina. Drugi model podrazumijeva da Vipnet startupe zove interno sebi u svojevrsni inkubator. U Vipnetu imamo jedan startup koji je došao u kompaniju i kojem smo šest mjeseci omogućili da radi za nas. Oni dobivaju plaću, prostor, tehnologiju, mogućnost testiranja svoje tehnologije u velikoj organizaciji i mogućnost da svoj proizvod mnogo bolje unovče, a mi od njih tražimo da nauče naše ljude znanja koja nisu dostupna na tržištu. Treći model podrazumijeva prepoznavanje potencijala tehnologije nekog startupa koju želimo ponuditi svojim korisnicima i onda i te startupe dovodimo u naš startup inkubator. No, startupi se mogu raspasti, naći se u nekom problemu. Ne možemo dopustiti da se taj problem prelije na naše korisnike, ali umjesto da odbijemo startup ponudimo mu da u našem ekosustavu pronađe većeg IT igrača s kojim će partnerirati. Startup nudi inovaciju, veći IT partner stabilnost usluge, a mi sve ostalo. I to već radimo.

Uz takav tempo promjena i inovacija, te svoju veličinu, kako upravljate razmjenom znanja unutar kompanije?

Znanje se sad razmjenjuje na razini cijele Telekom Austria grupe. Kako se interno u Vipnetu stvaraju multidisciplinarni timovi tako se na razini TA stvaraju horizontalni timovi primjerice, financijaša, marketingaša, prodavača, IT stručnjaka... Unutar TA grupe uključen sam u tim koji se bavi transformacijom. Svi koristimo Facebookov Workplace, kao službeni alat za kolaboraciju, te svakodnevno razmjenjujemo znanja, propitkujemo softvere koje koristimo, preporučujemo si inovativne startupe itd. Održavamo Skype sastanke te se jednom mjesečno sastajemo uživo.

U Hrvatskoj se desetljećima gradila kultura gdje je neuspjeh najgore što ti se može dogoditi. Što ako neki tim doživi neuspjeh?

Pa mi to i očekujemo. Ne mogu svi uspjeti! Nije ni problem ako ne uspiju već je problem ako se ne potrude uspjeti. Svaka dva tjedna timovi moraju predstaviti novo rješenje. Ono može biti nezaboravno, dobro, osrednje, loše, katastrofa... Najgore što se može dogoditi je da su izgubili dva tjedna rada. Najbolje što očekujemo da se dogodi jest da su naučili razlog zbog kojeg su pogriješili.

Spomenuli ste 15 boljki koje ste popisali i krenuli u transformaciju. Imate li neki generalni smjer ili cilj? I na koji se rok taj cilj može zadati?

Vipnet ima svoju viziju gdje želi biti 2020. To je dovoljno blizu da zbog tempa promjena možemo dovoljno sigurno predvidjeti situaciju, a dovoljno daleko da se za to možemo pripremiti. Primjerice, želimo do 2020. biti u toku s našim korisnicima. Oni žive s Facebookom i Snapchatom, gledaju i idu na e-sport turnire, igraju igrice... Zato nas interesiraju napredna analitika, big data, softverski razvoj, UX i IoT.