„Nechceme být ministerstvo pravdy“
Softwarový gigant Gen se může podle prezidenta Ondřeje Vlčka zaměřit na nové výzvy – třeba na boj proti názorovým bublinám na sociálních sítích.
Společnost Avast, která vyrostla na antivirovém softwaru, se spojila s americkým NortonLifeLockem v novou korporaci Gen se sídlem v americké Arizoně i Praze. Prezident společnosti, podnikatel a filantrop Ondřej Vlček, který v Avastu začínal jako vysokoškolský student, se tak teď částečně vrací ke kořenům. „Je to pro mě možnost vrátit se k řemeslu a zároveň ho řešit na globální úrovni,“říká v rozhovoru pro Deník N. Mimo jiné popisuje i jednu z budoucích výzev – hledání způsobu, jak se uživatelé internetu dostanou k relevantním informacím.
Naposledy jsme spolu dělali rozhovor před třemi lety, když jste se stal šéfem Avastu. Tehdy jste mi říkal, že se Avast za svůj český původ sice nestydí, ale že to není něco, co byste vyzdvihovali jako první. Pracujete stále v české firmě?
Upřímně, nevím, co je česká firma. Po mnoha stránkách je firma Gen, kterou jsme nyní spustili, mnohem víc česká, než byl Avast před pěti lety. Tehdy byl generálním ředitelem Američan, i všichni ostatní byli cizinci, já byl v managementu jediný Čech, většina akcionářů byla už tehdy ze zahraničí. Nyní máme ve vedení víc Čechů a možná se i víc hlásíme k tomu, že je naše vedení rozkročené přes Atlantik. A jedno ze sídel je právě v Praze, o čemž se snažíme mluvit i na americké straně. V oblasti kyberbezpečnosti totiž vnímáme jako strategicky důležité, odkud firma vlastně je. Jsme globální firma se vším všudy, ale v Česku máme důležitou základnu.
Bylo při vyjednávání podmínek fúze jednou z nich i to, že společnost bude mít sídlo v Praze?
Ano. Z naší strany jsme o tom přemýšleli také z toho pohledu, že chceme nějaké věci zachovat a kontraktuálně ukotvit. Duální sídlo bylo jednou z věcí, které se nám povedlo vyjednat.
Jak to prakticky funguje?
Není to úplně standardní, většina firem má jedno sídlo a to jim stačí, mimo jiné jsou s tím spjaté i náklady. Na druhou stranu to považujeme za rozumné, a to nejen pro ústupky v rámci dealu (dohody, pozn. red.). Když se spojují dvě firmy, vždy to je trochu silová hra. A to hlavně v kontextu toho, zda takové spojení dává pro firmu z dlouhodobého hlediska smysl. Schopnost prezentovat se v USA jako americká firma a v Evropě jako firma evropská, třeba kvůli různým stupňům regulace například v oblasti osobních údajů, vnímáme jako velkou devizu.
Takže jde i o zachování kontinuity, třeba právě v právní oblasti?
Určitě. Zaprvé zde zůstává značka, respektive produktové portfolio, které je úspěšné a celosvětově známé. Druhou věcí jsou lidé a talent, čemuž říkám collective brainpower (volně přeloženo jako společný potenciál mozků, pozn. red.), což je zásadní a klíčový element, který Avast nově vzniklé firmě dává do věna. Je to jeden z důvodů, proč k dohodě došlo – máme totiž velmi silné technologické, programátorsko-inovační zázemí.
To se Avastu dařilo budovat už několik dekád, společnost přitom není jedinou kyberbezpečnostní firmou v regionu.
Avast a AVG byly firmy, které tady rostly posledních třicet let. Na Slovensku byl ESET. Vznikly zde tedy tři firmy s globální působností. V roce 2016 Avast koupil AVG a po dlouhá léta tady byl aktivní vývoj a vznikaly technologie na světové úrovni.
Za jednou z firem, které tady vyrostly, stojí i současný technický ředitel Genu Michal Pěchouček. Konkrétně stál u zrodu české společnosti Cognitive Security, kterou později prodal americké společnosti Cisco.
Michal je zde od roku 2019 a přišel do role technického ředitele s tím, že jeho expertiza a zkušenosti na poli umělé inteligence jsou pro tuto firmu dost strategicky důležité. Celé odvětví kyberbezpečnosti se odebírá cestou strojového učení, neuronových sítí, umělé inteligence. A za tři roky to posunul výrazně dál. V nové společnosti proto bude zastávat pozici globálního CTO (technického ředitele, pozn. red.), všechny technologie budou spadat pod něj. A těžiště jeho práce bude v Česku.
VLIV FÚZE NA FIREMNÍ KULTURU Vy naopak budete mít novou funkci prezidenta společnosti. Jak se od té doby změnil váš běžný pracovní den?
Jsem nadšený. Titul je to sice zvláštní, v Česku totiž pozice prezidentů firem není běžná, mám ale zodpovědnost za všechny věci týkající se produktů, inovací a zákaznické podpory. Z mého pohledu je to práce snů, protože mám velmi široké pole působnosti, které se podařilo sladit s mými zkušenostmi a prostředím, ze kterého jsem vzešel.
Takže jde o návrat ke kořenům?
V Avastu jsem začínal jako programátor a roli technického ředitele jsem zastával dlouho. Je to pro mě možnost vrátit se k řemeslu a zároveň ho řešit na globální úrovni. A z pohledu zodpovědnosti jsem dvojkou, pravou rukou CEO (výkonného ředitele společnosti, pozn. red.). V mnohém mi to připomíná spolupráci s Vincem (bývalý ředitel Avastu Vince Steckler, ve firmě působil do roku 2019, vloni tragicky zemřel, pozn. red.), a to zejména v posledních dvou třech letech. Tehdy mi dal velmi široké pole působnosti, ve skutečnosti jsem měl titul prezidenta už v roce 2018. Je to do jisté míry návrat do minulosti. Ono si to moc lidí neuvědomuje, ale jako CEO se jádru práce věnujete méně.
Jak vypadá propojení dvou doposud samostatných firem v praxi? Co vše musíte z praktického hlediska měnit? A jak se to odráží třeba na firemní kultuře?
Já chci, aby se firemní kultura změnila. Snažíme se postavit novou firmu, nejde jen o další z milníků na
Schopnost prezentovat se v USA jako americká firma a v Evropě jako firma evropská, třeba kvůli různým stupňům regulace například v oblasti osobních údajů, vnímáme jako velkou devizu.
naší cestě. Na jednu stranu můžeme využít luxusu, že nestavíme firmu na zelené louce, ale děláme tak pomocí všech aktiv, která jsme doposud vytvořili. Chceme o tom přemýšlet jako o něčem novém, díváme se více do budoucna, a ne na minulost jednotlivých firem, které byly součástí fúze. Diskuse týkající se firemní kultury nás hodně zaměstnává, řešíme, které věci chceme akcentovat a které upozadit.
Kromě toho bývalý Avast opustilo už několik dosavadních zaměstnanců.
Já se prostě bojím korporátních sedimentů. To je termín, který často používám a představuje pro mě korporát ve špatném slova smyslu. Není to o tom, jestli je firma velká, nebo malá, ale zda je, nebo není akceschopná. Jsou to lidé, kteří nepřinášejí žádnou hodnotu a jsou tam jen zaparkovaní. A to já rozhodně nechci.
A právě fúze byla příležitostí se nad tím zamyslet?
Ano. Spojujeme dvě firmy, které se ve spoustě věcí překrývají. Mají podobné produktové portfolio, v překryvu jsou právní, finanční nebo personální oddělení. To vše musíme řešit, protože pokud máte v jedné firmě padesát lidí a v druhé také, nebylo by zodpovědné mít jich v nové společnosti sto. Nedává to smysl z pohledu dobrého hospodáře, ale ještě větší problém to je z pohledu firemní kultury. Takoví lidé budou zaparkovaní a už nikdy bych ten problém nemohl vyřešit. Pro firmu je to škodlivé.
V tiskové zprávě k fúzi mě nejvíce zaujala část o tom, že je pro vás klíčové „posílení digitální svobody lidí na celém světě“. Co to znamená?
Slovo svoboda mám rád, je inspirativní a zároveň trochu otevřené. Nedefinuje nijak, jaké produkty budeme stavět. O svobodě přemýšlím hlavně v kontextu Maslowovy pyramidy lidských potřeb – ve spodních patrech je jídlo, teplo nebo to, že musím chodit na záchod. O něco výš je bezpečí, tedy že se nemusím bát, že mě někdo přepadne nebo zapíchne mečem. A čím jdeme výš, tím se blížíme realizaci svobody. Chceme prozkoumávat, co je a není v digitálním světě možné. Nemáme teď v plánu oznámit nové produkty, nejsou ani připravené. Zároveň ale říkáme, že žijeme v prostředí, které není úplně v pořádku, a je pravděpodobné, že se bude zhoršovat. Už jen proto, že zlých lidí a vlivů přibývá. Třeba umělá inteligence s sebou přináší velká rizika. A my můžeme být ti, kteří prásknou do stolu a řeknou, že jsou to témata, kterým se chceme věnovat, a dáme do nich svoji energii a prostředky.
Tím na sebe poutáte docela velkou odpovědnost, ne?
Díky, že jste mi to připomněl. V tom je to ale podle mě zajímavé.
Necháváte si tedy prostor, abyste se příliš neškatulkovali, třeba do pozice firmy, „která dělá antiviry“.
Antiviry už ani pro jednu z firem netvoří většinu byznysu. Ten se vyvinul s tím, jak se mění hrozby. Nechceme být ani firmou, která se zabývá pouze kyberbezpečností. Chceme hledat témata i nad tento rámec, témata, která umožňují lidem více se v prostředí realizovat a zvyšovat svou svobodu. Naším mottem je, že digitální život je život, na to se odkazuje i název Gen, tedy digitální generace. A to jsou po pandemii skoro všichni – od dětí v kolébce s tabletem až po důchodce, kteří se museli naučit nakupovat online.
Když říkáte, že digitální život je život, to už skoro slyším Marka Zuckerberga a jeho metaverse, tedy otevřený virtuální svět.
Nevím, jestli se inspiroval Matrixem nebo čím, ale úplně to přes jeho brýle nevidím. Digitální neznamená, že mám nasazené brýle pro rozšířenou realitu nebo jsem ve skafandru, který mi digitálním způsobem zprostředkovává vjemy. Ale znamená to, že velká část aktivit, které děláme, se zprostředkovává skrze internet.
Když mluvíte o vzrůstajícím množství hrozeb, souvisí to i s válkou na Ukrajině?
Situaci v této části světa jsme sledovali dlouhodobě. Zajímavé přitom je, že počet ransomwarových útoků od začátku konfliktu na Ukrajině trochu klesl. A souvisí to s tím, že spousta útoků pocházela z Ruska nebo i z Ukrajiny. Nyní jsou jejich původci zaměstnaní jinými věcmi, ty skupiny útočí na sebe navzájem. Paradoxně je tak počet těchto hrozeb nižší. Naopak ale vzrostly kognitivní nebo manipulativní hrozby. Ty fungují tradičním způsobem jako phishing, tedy třeba e-mailové kampaně. Na druhé straně rostou algoritmické manipulace, které jsou jemnější. Může jít třeba o snahu změnit něčí světonázor.
MINISTERSTVO PRAVDY Tím se dostáváme daleko za hranice toho, čím se Avast zabýval v minulosti.
Tyto hrozby je obtížné systematicky řešit, nefunguje na ně šablona, kterou využívaly kyberbezpečnostní firmy v minulosti – tedy že obsah jednoduše zablokovaly. To nejen neumíme, ale ani nechceme. Nechceme být ministerstvo pravdy, abychom říkali, zda něco je, nebo není lež. Chceme ale zákazníkům a uživatelům dát možnosti a nástroje, aby poznali, že něco není v pořádku. Jedním ze způsobů může být, že lidem poskytneme jejich behaviorální model, který o nich mají vytvořený sociální sítě. A díky tomu můžeme dát lidem nahlédnout, jak by třeba jejich zeď na Facebooku vypadala, kdyby měli model jiný. Efektivně lidem otevřít oči vůči těmto typům útoků bez toho, abychom byli pasovaní do role arbitra a přímo říkali, čemu mají, nebo nemají věřit. Ať si názor udělají sami. Lidé nemají žádný prostředek, jak s tím bojovat, sociální sítě jim nedávají žádnou možnost.
Necítil jste po třech letech v čele Avastu, kde jste měl výkonnou funkci, vyhoření?
Nikdy jsem neměl pocit vyhoření, ale to je asi dané mojí náturou. Jsem navíc typ, který umí na jakékoliv činnosti najít to zábavné. Mívám dobrou náladu i ve chvíli, kdy ji ostatní nemají. Nová pozice i to, že stavíme novou firmu, jsou impulzem. Kdo by nechtěl stavět něco nového? Navíc je to menší riziko, než kdybych se teď sbalil a šel založit startup.
A máte už plat, kterého jste se v minulosti vzdal?
Ano, už od 12. září. Jako CEO Avastu jsem ho neměl, teď už zase ano.
Ve tři roky starém rozhovoru pro Aktuálně.cz jste kritizoval některé české miliardáře, konkrétně jste poukazoval na to, že řada z nich zbohatla v devadesátých letech za netransparentních okolností. Máte pocit, že současní digitální podnikatelé mohou tuto image změnit?
Myslím, že ano. Často mi tento rozhovor potom někdo předkládal, ale já nechtěl na nikoho útočit. Není úplně slušné jakkoliv pomlouvat lidi, které neznám, komentář byl čistě o tom, že devadesátá léta byla divoká. A dnes je vše čistší. Ano, skeptici by asi řekli, že podnikání vždy bylo a bude špinavé. Ve své sociální bublině to ale vnímám takto. Půvab technologií je v tom, že postavit firmu, která vyjede z nuly na miliardu korun, je lehčí než dřív. Nepotřebujete velkou infrastrukturu, jde do toho více lidí a je to férovější soutěž.
Uvědomují si Češi tuto příležitost?
Startupová scéna tu asi není nijak silná, a to ani ve srovnání s Evropou, nehledě třeba na Izrael, který je jakýmsi etalonem. Myslím, že máme ještě velké rezervy. Na druhou stranu firem, kterým se podařilo vyrůst, je více než třeba před deseti lety. Ale potřebujeme jich ještě víc.
Ve volném čase se místo zakládání startupů věnujete spíše dobročinnosti, s manželkou Katarínou jste koupili usedlost Cibulka, ze které budujete dětský hospic. V jaké fázi se projekt nachází?
Oznámili jsme, že bude hotovo za pět let, máme před sebou tedy čtyři roky. A řekl bych, že jsme na dobré cestě. Máme vybraného architekta a ve virtuální realitě připravený celý model Cibulky. Mohli se tam proto třeba projít doktoři, kteří nám řekli, co by ještě stálo za to změnit a přeplánovat. Příští rok budeme otevírat první budovu s kavárnou. Zároveň pracujeme na tématu dětské paliativní péče i mimo hospic. Mám z toho velkou radost, jen v samotné Nadaci rodiny Vlčkových pracuje asi třináct zaměstnanců, dalších dvacet jich působí v naší další nadaci Zlatá rybka, která vznikla již před sedmi lety. Takže to je podnik, možná i trochu korporát, ale bez sedimentů.
Já se prostě bojím korporátních sedimentů. To je termín, který často používám a představuje pro mě korporát ve špatném slova smyslu. Není to o tom, jestli je firma velká, nebo malá, ale zda je, nebo není akceschopná. Jsou to lidé, kteří nepřinášejí žádnou hodnotu a jsou tam jen zaparkovaní. A to já rozhodně nechci.