Banka, která chce stát na obrácené pyramidě

Tradiční banky žijí v představě, že samy nejlépe vědí, co chtějí klienti, říká Marek Ditz

Před desetiletím vtrhlo na český trh několik nových bank. Rozdílným přístupem a politikou nulových poplatků dohromady přilákaly miliony klientů. A donutily tradiční banky, aby také – alespoň trochu – začaly fungovat jinak. Přesto se zdá, že model nové generace bank se částečně vyčerpal, požírají je větší finanční ústavy. Právě v téhle situaci chce s novou bankou uspět skupina Partners. „Nechceme kopírovat starý model s lepší reklamou v televizi,“říká šéf projektu Partners Banky Marek Ditz. Licenci by chtěli získat do konce roku a v první polovině příštího roku novou banku spustit.

Je v Česku vůbec ještě místo pro další banku?

Chceme k tomu přistupovat jinak než ostatní banky a věříme, že to klienty přitáhne. V bankách převládá model řízení pomocí klasické pyramidy. Vychází se z toho, že šéfové nejlépe vědí, co klienti chtějí. Přikazují shora dolů a zaměstnanci na pobočkách dělají byznys podle jejich instrukcí. Ale my tenhle model chceme otočit. Nejvýš je klient, pak obchodník nebo poradce. Pod nimi je centrála, která slouží jako podpora obchodníků a dole v pyramidě je management, který má dávat podporu centrále.

To, že „zákazník je náš pán“přece tvrdí všichni...

... ale pak se tím neřídí. Netvrdím, že jsme jediní, kdo takhle uvažuje. Z podobného konceptu třeba vychází Pavel Řehák a jeho Direct pojišťovna, je tu řada dalších mladých úspěšných firem. Dokonce i některá oddělení ve velkých bankách, třeba v přístupu k nejbohatším klientům. Ale z tradičních bank se tento přístup v zásadě vytlačil. Svádí se to na regulaci, ale ve skutečnosti je to spíš odraz určité pohodlnosti.

Kde je tedy hlavní rozdíl?

Tradiční modely bank dnes ničí to, že pobočka nebo obchodní jednotka dostane od centrály zadání, nějaká čísla, která musejí splnit, aby třeba lidé na pobočce dosáhli na vyšší plat. A aby ta čísla splnili, musejí se snažit klientům prodat co nejvíc, a to nejlépe teď. Lidé v Partners, obchodníci na „pobočkách“, jsou ale samostatné „jednotky“. Nemají žádné úkoly, nemají dopředu daný rozpis, soutěží mezi sebou, mohou rozhodovat, jak moc si naloží, podle toho mají pak odměny.

S podobně „čerstvou“filozofií přece přišly nové banky, jako mBank nebo Air Bank, před zhruba deseti lety.

Banky, které vznikly po minulé finanční krizi, skutečně přišly s novým konceptem. Vylepšily komunikaci se zákazníkem, místo centrály daly důraz na to, jak banka navenek vypadá, jak vypadá aplikace, zjednodušily podmínky, ukázaly, že mohou přinést základní služby bez poplatků. Hodně se naučily od jiných oborů, třeba od e-commerce. Před krizí byly totiž banky hodně zahleděné do sebe, byly přesvědčené, že nejlépe vědí, jak to dělat. Jenže tyhle mladé banky se přestaly vyvíjet, jejich model se vyčerpal, na rozdíl od nás totiž stále fungují v modelu tradiční „zaměstnanecké“pyramidy. I proto je teď skupují ty větší.

A v čem tedy mezi tradičním a vaším modelem pozná klient rozdíl?

I jako banka chceme pokračovat v tom, co Partners už dělají. Nabízet klientům srovnání různých produktů a netlačit jim jediný s tím, že je to ten nejlepší. Zaměstnancům v bance můžete nařídit, aby prodávali jen vaše produkty, mohou srovnávat jen na oko. Tohle v síti Partners udělat nejde. Bankovnictví se v posledních letech otevírá, nové fintechy oživují trh, přinášejí nové služby, novou digitální formou. Fintechy ale nejsou pojištěné, tím může trpět důvěra. My chceme být taky takový fintech, jen s bankovní licencí. Chceme mít dobrou aplikaci, ale také fyzický vztah s klientem prostřednictvím sítě poradců.

Jak zajistíte, že to bude skutečně férové srovnání, že poradci nebudou doporučovat jen vaše produkty?

Tím bychom úplně popřeli filozofii, kterou popisuji a kterou chceme udržet. Obchodníci mají komfort, že prodejní síť jim patří, mohou nabízet, co se jim líbí, co je pro klienta výhodné. Když jste bankéř v nějaké bance, těžko můžete nabízet něco od konkurence. Postupně se to otevírá jen u nejbohatších klientů, protože v této oblasti banky soutěží s globálními privátními bankami. Ale kdyby to udělali poradci Partners, sami by se poškodili. Klient dřív nebo později přijde na to, že mu doporučili horší produkt nebo něco, co se pro něj nehodí. A tím by si zničili vztah navždy.

Proč k tomu tedy potřebujete vlastní produkt, vlastní banku?

Je dobré nabízet vlastní účty, protože to usnadní poradenství, urychlí transakce. Ale určitě nebudeme odstraňovat nabídky bank, se kterými nyní Partners spolupracuje. Pokud nemáte licenci jako platební instituce, máte zakázáno řadu činností, nemůžete vybírat peníze, musíte vždy komunikovat ještě s nějakou jinou bankou. A tím se celý proces narušuje, zpomaluje. Teď v tom banky mají proti Partners výhodu – když prodávají své produkty, rovnou to propojí s účtem, nastaví pravidelné platby. Dnes může řadu klientů od poradenství odradit to, že chybí ta následná akce. Poradce jim něco doporučí, ale pak stejně musejí do banky. Nebo řekne, že jim to „tam“zařídil, místo aby to zařídil „tady“. A věřím, že časem to třeba povede ke sjednocení, urychlení trhem.

Těsně před koncem loňského roku jste požádali u ČNB o bankovní licenci. Chápou v centrální bance tenhle váš přístup?

Regulace s tímto modelem do určité míry počítá, už dnes existuje prodej přes třetí strany, to využívají například některé stavební spořitelny. Například si myslíme, že investiční poradenství se nedá dělat pořádně, pokud nevidíte celý majetek klienta. Banky se většinou dívají jen na to, co má klient u nich, a to ostatní je nezajímá. Řeknou, převeďte to všechno k nám a my vám uděláme kvalitní poradenství. Jenže to by také musely poradit, že lepší produkty mají třeba jinde. Ale kdyby to řekly, tak zase ztratí celkový přehled. Náš model, kdy děláme poradenství nad celým majetkem klienta, ať už je soustředěn kdekoliv, může dokonce lépe odpovídat úmyslům regulátora z pohledu ochrany spotřebitele.

Proč jste se rozhodli získat vlastní licenci a proč jste třeba nekoupili nějakou jinou banku, která už ji má?

Raději jdeme teď těžší cestou. Nechtěli jsme si ulehčovat život za cenu kompromisu. Kdybychom koupili nějakou banku, zdědili bychom IT systém, který by byl v lepším případě deset let starý. A to už by nebylo nákladově optimální. Jako byste se rozhodoval, jestli půjdete do hospody, nebo do tělocvičny. My jdeme do tělocvičny a ještě tam cvičíme. Je to těžší, ale bude to mít nějaký efekt. Pochopitelně to ještě nemáme všechno hotové, jdeme krok za krokem. Nestavíme ale úplně na zelené louce.

Jak to myslíte?

postupů napříč

Když děláte novou banku, potřebujete třetinu peněz na vytvoření nové značky, protože vás nikdo nezná, třetinu vás stojí pobočková síť a zbývající třetinu musíte dát do IT. A my za ty první dvě položky ušetříme. Partners jsou tu 14 let, lidé značku znají, mají ji spojenou s finančními službami. A síť také dobře funguje, oproti loňsku stoupají výkony o 50 procent. O to víc se musíme soustředit právě na IT infrastrukturu, abychom si ji nezahltili věcmi, které by mohly být do budoucna koulí na noze. Ve velkých bankách mají často systémy z minulého tisíciletí, těžko se modernizují a jejich provoz je drahý. Vědí, že by to měli přestavět, ale moc se jim do toho nechce. Mají tržnici, musejí z toho udělat luxusní obchoďák, ale nesmějí zavřít jednotlivé obchody.

Spolumajitel Partners Petr Borkovec v jednom rozhovoru říkal, že se chcete zaměřit na klienty, kterým banky nechtějí půjčovat. Nemůže to být příliš velké riziko?

Měl na mysli to, že se zaměříme vedle dalších skupin i na ně. Jinde tuhle skupinu často přezírají, říkají – nám stačí ti, co máme. Projevuje se to v kontokorentech nebo cenách kreditních karet. Banky se často zdráhají inovovat služby, protože jim jejich současní klienti za starou službu platí, tak proč vymýšlet nějakou změnu.

V bance se chcete také zaměřit jen na retailové klienty. Proč tohle omezení?

To jsme zvolili jen kvůli rozjedu. Bude třeba budovat digitální procesy, které jsou u firem jiné, plnit všechny předpisy ohledně boje proti praní špinavých peněz a další regulaci. Máme tu nový tým, který se bude učit spolupracovat v novém prostředí a na nových technologiích. Nechtěli jsme rozsah na startu přepálit. Byť jsou to lidé, kteří mají z bankovního sektoru i odjinud velké zkušenosti. Do budoucna počítáme s tím, že nabídku rozšíříme i na podnikatele, na právnické osoby. Už jen z toho důvodu, že bychom brzy měli výrazný nadbytek vkladů nad úvěry.

Už je jasné, kdo budou vedle Petra Borkovce další investoři? Mluvilo se třeba o zakladateli Rohlíku Tomáši Čuprovi.

Nabídli jsme podíly některým zaměstnancům a poradcům. Přes nabídku omezenému okruhu investorů jsme museli zveřejnit prospekt, a tak se na nás obrací spousta lidí. Petr Borkovec má řadu obchodních partnerů z minulosti a mnohé z nich vnímá jako inspirativní lidi. Banky si občas myslí, že jsou na vrcholu vývoje, že se všichni mají učit od nich. Ale e-commerce je v řadě věcí dál, třeba v kontaktu s klientem. Chceme mít i akcionáře, kteří nás někam posunou. Vedle Tomáše Čupra jsme v kontaktu třeba s investory z Pale Fire Capital, jejichž zakladatel Dušan Šenkypl má za sebou úspěchy v digitalizaci finančních produktů, vybudoval srovnávač ePojisteni.cz. Ale pro rozjezd tolik peněz nepotřebujeme.

V bankách převládá model řízení pomocí klasické pyramidy. My to chceme otočit. Nejvýš je klient, pak obchodník nebo poradce.

Borkovec říká, že staví banku na desítky let...

A nárůst máme rozplánovaný postupně. Nejsme pod tlakem nahnat výnosy, abychom vrátili počáteční investici co nejrychleji. Kapitál nepotřebujeme v začátku, budeme ho potřebovat třeba ve druhém třetím roce, jak ukazuje náš byznysplán s postupným nárůstem. Naše žádost o licenci ČNB počítá s kapitálem 1,2 miliardy korun (regulatorní minimum je 500 milionů korun). Máme pro první fázi vyčleněno 900 milionů, po roce dalších 300 milionů, to nám stačí. A pak řešíme, jak a kdy k nám pustíme další investory a jakou část růstových potřeb pokryje sám Petr Borkovec a další spolumajitel Partners Radim Lukeš spolu s poradci a zaměstnanci.