Budoucnost bank je v technologiích

Paolo Iannone( 55)

LN Za pět let se UniCredit Bank změnila z převážně korporátní na banku soustředící se z velké části i na retailové bankovnictví. Proč jste se k této změně rozhodli?

UniCredit Bank byla historicky velmi silnou bankou v korporátním bankovnictví, ve financování velkých firem, strukturovaném a nemovitostním financování a privátním bankovnictví. Změna přišla s nástupem krize, kdy se každý snažil snižovat náklady. Tehdy jsme se rozhodli přijít s udržitelnějším modelem a UniCredit Bank transformovat na univerzální komerční banku. Museli jsme proto investovat, abychom výrazně posílili v retailové části a zároveň dále zvyšovali svůj tržní podíl u malých a středních podniků a velkých korporací.

LN Co vůbec stálo za tímto strategickým rozhodnutím?

Hlavním cílem změn byla dlouhodobá udržitelnost. Kvůli krizi jsme částečně očekávali prostředí nízkých úrokových sazeb. Pokud bychom s fungováním banky nic neudělali, museli bychom někde šetřit. Například tehdejší nastavení pobočkové sítě nebylo z hlediska prodejů ziskové. Měli jsme na výběr: investovat do poboček a expandovat, nebo utlumit činnost. To samé navíc platilo i pro segment SME (malé a střední podniky – pozn. red.). Rozhodli jsme se pro první možnost. Naše expanze byla nejprve geografická, chtěli jsme pokrýt republiku. Z původních zhruba 50 poboček jsme vyrostli na dnešních 151 poboček. Padesát z toho jsou naše vlastní, tradiční pobočky, část jsme vyřešili formou unikátního franšízového konceptu a další část pak pomocí bankovních koutků. Například u našeho strategického partnera, kterým je poradenská společnost Partners.

LNA jakého výsledku jste dosáhli?

Za posledních pět let náš zisk vzrostl o více než 70 procent. Bankovní trh jako celek přitom za stejnou dobu expandoval o 6 až 7 procent ročně. Dokázali jsme investovat a zároveň dosahovat rychlé návratnosti investic. V současnosti přemýšlíme o další fázi růstu.

LN Má podle vás retailové bankovnictví větší potenciál než korporátní?

Když se podíváte na retailové bankovnictví před krizí, tržby v něm rostly 5- až 6krát rychleji než u korporátního bankovnictví. V současnosti je všeobecně retailové bankovnictví z hlediska efektivnosti na svém maximálním potenciálu. Primárně jde o to, jak k retailu přistupujete. Pokud do něj jdete se spoustou kamenných poboček a s velkým množstvím personálu, retail být ziskový nemůže. Pokud se do něj pustíte inovativně a s nižšími náklady, můžete být stále ziskoví. Tudy chceme jít do budoucna i my. S dalším růs- tem pobočkové sítě již nepočítáme, počet našich kamenných poboček je konečný.

Moderní technologie jsou podle místopředsedy představenstva UniCredit Bank CZ a SK Paola Iannoneho cestou k novému bankovnictví. Jedna z největších evropských finančních skupin proto do takzvaného „FinTechu“masivně investuje. A chystá se na to i v Česku. „Zajímá nás internetové a mobilní bankovnictví, internetová distribuce, lead generation nebo peer to peer služby,“říká.

LN Kde vidíte pro retail v dnešních podmínkách nízkých sazeb a klesajících příjmů z poplatků potenciál?

Retailové bankovnictví je dnes o distribuci a rozdělení jednotlivých klientů. Distribuce tradičně znamená pobočky, pak je tu přímá distribuce v podobě mobilního a internetového bankovnictví a elektronických služeb. Provoz přímé distribuce musí být určitě levný. Nejdříve však do ní musíte investovat.

Jsou i jiné způsoby, jak se ke klientům dostat. My například chceme zvětšit počet finančních kiosků a koutků u svých partnerů. Přemýšlíme o větší spolupráci s velkými operátory a poskytovateli služeb. Jejich klientům bychom přímo nabízeli bankovní produkty. Využijeme jakoukoliv formu, která nám umožní být s klientem, ale nemusí přitom jít o tradiční pobočku.

LN V minulosti jste se spojili s poradenskou společností Partners. Hodláte rozšiřovat tuto spolupráci, nebo hledáte například ještě nějakého partnera?

Nehledáme, svoji současnou spolupráci s Partners chceme ještě zintenzivnit. Chceme mít více prodejních míst tam, kde jsou oni. V rozšiřování své distribuce rovněž zvažujeme jednotlivé akvizice v sektoru FinTech firem (zkratky slov finance a technologie. Jedná se o fúzi správy financí s technologickým sektorem, který zahrnuje internet, mobilní a sociální technologie, cloud computing a mnoho dalších – pozn red.). Zatím nemohu říct více. Obecně nám však jde o přístup ke klientům, a to včetně klientů jiných institucí. Z hlediska brokerské sítě posílíme strategickou spolupráci s Partners, stejně tak budeme pokračovat ve spolupráci se současnými třetími stranami. LN A máte někoho konkrétního, například některého z mobilních operátorů, pojišťovnu, popřípadě obchodní řetězec?

Jde o společnosti s velkým počtem klientů a s daty o nich. Správně zmiňujete mobilního operátora či pojišťovnu, ti mohou být cílem naší spolupráce. Obchodní řetězce však ne. Jde i o to, aby tyto společnosti přistupovaly k obsluze klientů podobně jako my. Z naší analýzy nám vyšlo, že je pro nás nejlepší spolupracovat s nějakým poskytovatelem služeb nebo pojišťovnickou skupinou. Historicky máme v Česku tradiční partnery mezi pojišťovnami a diskutujeme o možnostech spolupráce.

LN Jaké konkrétní změny tedy připravujete?

Přemýšlíme o změně vnímání šíře retailového bankovnictví. Dnes je například mnoho malých a středních firem považováno za pevnou součást retailového bankovnictví. My máme dlouhodobě obrovské zkušenosti v korporátním financování a ve spolupráci s velkými firmami. Důkazem toho je, že jsme u naprosté většiny velkých obchodů, které se v Česku či na Slovensku odehrají. Strategickým rozhodnutím nyní je, že tuto svoji zkušenost rozšíříme i na menší společnosti. Chceme jim tak nabídnout více možností a individuálnější přístup, aby mohly lépe růst. Ve velmi krátké době tak chceme zvýšit kvalitu jim poskytovaných služeb. To je jedna věc. Druhou jsou změny pro afluentní klientelu.

LN Jaké klienty označujete výrazem „afluentní“?

V současnosti jsou u nás afluentní klienti s aktivy do deseti milionů korun. Nad tuto hranici jde pak o privátní klienty. Teď se ale chystáme nabízet služby privátního bankovnictví i klientům pod touto hranicí. Dosáhnou tak na mnohem širší škálu nabízených produktů a větší investiční možnosti. Pokud budou souhlasit, poskytneme jim i odborné poradenství. Na mysli mám například daňové poradenství nebo investice do umění.

LNOkolik tedy chcete snížit hranici? Alespoň o polovinu, na pět milionů?

To vám nemohu říci, protože přesné číslo jsme ještě nerozhodli. Ale o podobné hranici se bavíme. Možná že to dokonce bude ještě o něco méně.

LN Kolik dnes máte privátních klientů a kolik jich snížením hranice „získáte“?

Dnes máme asi 2500 rodin a očekáváme, že se číslo díky tomuto kroku ztrojnásobí.

LN Hodně se v současnosti mluví o nabízení služeb, které jdou za „hranice bankovnictví“. Například o mobilních službách či energiích. Vidíte v tomto trendu příležitost i pro vás?

Když máte fyzickou distribuční síť, přemýšlíte o různých možnostech, aby byla co nejefektivnější. Když nabízíte bankovní produkty, samozřejmě můžete nabízet i další služby. Problém je, že to v tuto chvíli nepovoluje centrální banka. V pobočkové síti tak jiné produkty než své vlastní nabízet nesmíme. Například UniCredit v Itálii je zcela jiný případ. Tamním klientům nabízíme realitní služby, jako je prodej bytů a domů. To má samozřejmě spojitost s hypotékami. Na našich tamních pobočkách lze rovněž koupit za lepší ceny mobilní telefony či televize od Samsungu. Naší přidanou hodnotou je pak financování těchto produktů.

Máme ale stále na čem pracovat, abychom lépe a efektivněji dělali svoji současnou bankovní práci.

LN Poslední dobou semluví o restrukturalizaci a prodeji části vaší mateřské Bank Austria. Jaký dopad to bude mít na Česko?

Myslím, že už to skupina jasně řekla, ale přesto to zopakuji. Přesun pravomocí z Rakouska do Itálie pro nás znamená jediné: snazší přístup ke kapitálu, pokud by to bylo třeba. Naše vedení dalo jasně najevo, že v regionu střední a východní Evropy vidí větší potenciál než v západních zemích. Prioritou skupiny je investovat v Česku, na Slovensku a v Polsku. Lze tak mluvit o tom, že to na Česko či Slovensko bude mít pozitivní dopad.

LN Před dvěma lety přišla UniCredit Bank s U kontem, které nabízelo vedení účtu bez poplatků. Rovněž takzvané nízkonákladové banky spustily cenovou válku, když prakticky snížily poplatky na nulu. Proč velké banky následovaly tento trend?

My jsme tento trend nenásledovali. My jsme začali nabízet bezpoplatkový účet s neomezenými výběry doma i v zahraničí zdarma jako první. Účty zdarma jsou realitou, na kterou tlačí trh i regulace. Například na Slovensku ale už existuje zákon, který nutí banky nabízet základ bankovní služby zdarma. LN V Česku se připravuje něco podobného – zákon o základním platebním účtu, avšak nebude to zdarma...

Možná nebude zdarma, ale rozhodně bude levný. I tak je to ale trend. Samozřejmě že nejsme naivní a naším hlavním cílem je vydělávat. Na druhou stranu ale vždy chceme, aby byl klient spokojený a zůstal s námi. Takže ano, máme takový účet. Má to jen jednu podmínku. Klient musí být aktivní a dělat transakce. Na účtu musí být pohyb. Takový účet může být zdarma a zároveň ziskový.

LN Evropská unie požaduje, aby měl každý jedinec právo na základní platební účet. Nemůže to změnit, respektive poškodit jinak konkurenční trh?

Jsem zastáncem deregulace, aby se banky mohly rozhodovat o cenách a svých aktivitách. Takže ano, je to špatně, rozhodně to nevidím jako pozitivum. Nejsme veřejnou společností a dostáváme peníze od svého akcionáře. Pokud ten přestane kvůli nízké ziskovosti investovat, může to mít velký dopad na ekonomiku. V tomto směru je třeba být opatrný. Pokud jste povinni dělat spoustu věcí, které nejsou zisko-

S kariérou bankéře začínal v Itálii v bance Credito Italiano.

Ve skupině UniCredit byl odpovědný za rozvoj retailového bankovnictví v Chorvatsku, Turecku, Rumunsku a na Slovensku.

Rovněž se podílel na přípravě fúzí a akvizic v uvedených zemích a také ve Slovinsku.

Od roku 2002 působil také v polské Bank Pekao SA.

Od roku 2009 působí v České republice jako místopředseda představenstva a náměstek generálního ředitele UniCredit Bank CZ a SK, a. s.

V současnosti jsou banky regulovány zejména proto, že spravují vklady klientů, což FinTech nedělá nebo dělá jen částečně. Pokud chce ale FinTech investovat do bankovních služeb, měl by mít stejné podmínky jako banky, které v tomto sektoru podnikají. Rozhodně to není fér. Zatímco banky jsou regulovány příliš, FinTech je regulován příliš málo. Ideální by to bylo někde napůl cesty. FinTech ale rozhodně nachází nové cesty, jak se dá bankovnictví dělat. Tyto firmy budou určitě ovlivňovat naše podnikání. Skupina UniCredit je proto jedním z největších investorů v tomto sektoru a investuje v různých oblastech a s různými partnery do vývoje, aby z něj v budoucnu mohla těžit.

Za posledních pět let náš zisk vzrostl o více než 70 procent. Trh jako celek přitom za

stejnou dobu expandoval o šest až sedm procent ročně.

LN Budou mít tyto investice dopad i na Česko?

Myslím, že pokud se objeví příležitost v oblasti inovací, která bude spojena s distribucí našich služeb, nějakou menší akvizici zvážíme. Nebo lépe řečeno již zvažujeme.

LN Můžete být konkrétnější?

Jde o něco, o čem zatím přemýšlíme. Zajímá nás ale oblast internetového a mobilního bankovnictví, internetové distribuce, lead generation (oblast marketingu, která slouží k získávání kontaktů a poptávek – pozn red.) nebo peer to peer služeb.

LN Přemýšleli jste někdy konkrétně o peer to peer?

Ano, uvažovali jsme o tom jak my, tak i celá skupina. Spíše ale jen formou partnerství a vlastnictví podílu v již existující a fungující společnosti než investicemi do startupů.

LN Má to znamenat, že chcete dát klientům možnost investovat a půjčovat jiným klientům skrze P2P platformu?

To není ten důvod. My vůbec nechceme být provozovatelem a poskytovatelem P2P služeb. Je to spíše o tom, že jich využívají i někteří naši klienti. Právě proto chceme být u toho, v současnosti jsou tam bez nás. To není dobře, proto P2P sledujeme i touto formou. S firmami, které v něm působí, můžeme buď soupeřit, nebo spolupracovat. Nic konkrétního ale zatím na stole nemáme.