Jednou možná skončím v politice

Všechny mé firmy jsou na prodej. Musím mít ale pocit, že jsem je v něčem posunul, říká miliardář Pavel Sehnal, majitel a šéf finanční skupiny SPGroup.

LN Před lety jste prodal Českou podnikatelskou pojišťovnu, za niž jste vyinkasoval miliardy korun, posléze jste se ale do oboru vrátil a vlastníte pojišťovnu Slavia. Ke mně se z trhu vždy po čase vrátí informace, že Slavia je na prodej. Jak to tedy je?

Když za mnou přišly první nabídky na odkup Slavie, odmítal jsem. Měl jsem za to, že to je nesmysl. Vláda pana Nečase slibovala, že reformuje zdravotnictví. To znamená standard, nadstandard a lepší služby jako ubytování pro ty, kdo si připlatí. Ze zahraničí jsme věděli, že zdravotní připojištění je významné. Podle našich propočtů semělo jednat o nějakých 30 až 60 miliard nového trhu. S tím jsme do Slavie šli a čekali na reformu zdravotnictví. Konec Nečasovy vlády znamenal, že něco jako zdravotní připojištění nebude, a my jsme začali pracovat na univerzální pojišťovně. Máme řádově 200 tisíc klientů. Jsme vlastně pojišťovna rodinného typu. Dnes například průměrná smlouva trvá tři roky, my máme smlouvy sedm osm let staré. Klienti nám neutíkají.

LN Ale neodpověděl jste mi tak docela na otázku prodeje…

Teď neprobíhají žádná jednání. Ale pokud jednoho dne přijde velká čínská pojišťovna a nabídne závratnou částku, tu pojišťovnu prodám. Ale spíš to možná souvisí s tím, že si kladu otázku, jak dlouho mám podnikat. Je mi 51, tak si říkám, že ještě pět let, maximálně deset. Nechci být brzdou ve vlastních firmách.

LN To teď asi řeší spousta podnikatelů z první porevoluční generace, včetně otázky, komu ten byznys předat. Máte nějaký plán, ponecháte skupinu v rodině?

To je velmi těžká otázka. Ve středním věku jsem měl pocit, že jednou přijdou moje děti a ten byznys převezmou. Ty si ale udělaly vlastní byznys a moje „hračky“je nezajímají. Pochopil jsem, že jejich osud bude jen na mně. Jednou to budu muset vyřešit. Jestli prodat, nebo s firmou zemřít.

LN Předpokládám, že vaše nejoblíbenější hračka je akvapark v Čestlicích…

Ano. Jde o tak znamenitý projekt, že když jsme ho pořizovali, ani jsme nedohlédli, kam povede. Mezitím se svět natočil a my byli jedni z prvních, kdo do byznysu zábavy a volnočasové aktivity v tak velkém měřítku vstoupili. Říkal jsem si: Mám postavit čtrnáctý obchodní dům v Praze, nebo první akvapark? Nejde přitom jen o akvapark, ale i o síť služeb jako masáže, spa, sauny, konference, eventy, team buildingy. Pokud se mě někdo ptá, zda bych to udělal znova a co bych změnil, asi bych do toho šel ještě ve větším. Dnes nám nestačí kapacity.

LN Jakou má park nyní hodnotu? Stále platí čtyři a půl miliardy?

Platí to pořád. Konkrétně asi 4,26 miliardy.

LN Ve skupině máte 54 společností, z toho deset poměrně velkých a zaměstnáváte přibližně 2500 lidí. Věnujete se realitám, hoteliérství, vlastníte akvapark, výstaviště, pojišťovnu a některé vaše firmy se naopak věnují průmyslu. To musí být poměrně moloch na uřízení. Nakolik do jejich chodu zasahujete?

Shrnul bych to do pěti oblastí, v kterých se snažím mít dominanci. První je obsazení top managementu. Vybírám si generálního a finančního ředitele. Druhou kompetencí je stanovit základní cíle, strategii. Řeknu to na příkladu pojišťovny. Zda budeme budovat síť poboček, nebo budeme hledat zákazníky přes internet. A tady si samozřejmě beru na pomoc i názor managementu. Dalším bodem jsou velké investice. Jestli tiskárny, které musí nakupovat nové stroje poměrně pravidelně, půjdou cestou dražšího a kvalitnějšího vybavení, nebo nakoupí větší počet levnějších strojů. Za čtvrté jde o nastavení správného reportingu a kontroly. Musíte mít systém, fungující procesy. A nakonec plánování. Tomu jsme v SPGroup věnovali poslední roky velkou pozornost. Už neplánujeme z roku na rok, ale v období čtyř až pěti let, abychom dokázali zohlednit i budoucí investice.

LN Svůj systém řízení firem jste shrnul do pěti bodů. Asi nebudete úplně ten typ podnikatele, který se řídí pudy a emocemi…

Pro mě je v podnikání nejvýznamnější systematicko-analytické myšlení. Trh se neustále vyvíjí. Koneckonců po revoluci jsem pracoval v Tesle na laboratorních přístrojích.

LN Zároveň máte rád adrenalinové sporty, což je trochu paradoxní. Nějaký adrenalinový obchod jste už delší dobu neuzavřel. Nechybí vám velké obchody, chystáte nějaký zásadní prodej?

Popravdě řečeno ani ne. V takové té době podnikatelského zrání člověk dojde k jinému pohledu na věc. My jsme firmy dřív kupova- li, uvedli do lepšího stavu a začas prodali. Například jsme koupili gumárnu, po pár letech ji prodali, ale neměl jsem pocit, že jsem něco zásadnějšího vytvořil. Dnes už nevstupujeme do nových oborů, ale rozvíjíme ty, které už máme. Za mnou například chodí kolegové podnikatelé s návrhy na investice, dejme tomu do nanotechnologií, a já si je zpravidla se zájmem vyslechnu, ale na nabídky nereaguji. Buď budu něco dělat naplno, nebo vůbec. Pokud bych koupil něco v novém oboru, musel bych ubrat čas firmám, které už máme.

LN Dá se tedy říct, že jste dospěl do stadia, kdy máte svoje firmy rád a nechcete se jich zbavovat?

Obecně platí, že když přijde ta správně vysoká nabídka, člověk neřekne ne. S jistou mírou nadsázky se dá říct, že všechny mé firmy jsou na prodej. Ale reálně jsem připraven firmu prodat až v okamžiku, kdy neuvidím, že bych ji mohl já sám dál rozvíjet. S Českou podnikatelskou pojišťovnou jsem měl pocit, že už jsem potenciál vyčerpal. Během deseti let jsme ji z nuly vytáhli na čtyři miliardy tržeb. Proti nám v ten moment stáli už jen mamutí hráči a jako malý podnikatel z Česka jsem necítil sílu, abych jim mohl konkurovat. Je možné, že dnes bych to rozhodnutí nepřijal, museli bychom ale značku dostat do zahraničí a to je hodně kapitálově náročné. Asi by nám tehdy pomohlo, kdyby fungovala pražská burza a vůbec celý kapitálový trh. S tak dynamickým růstem, kdybychom si mohli jít na burzu pro kapitál, bychom tehdy mohli jít dál do Evropy.

LN Vy jste přitom jeden z lidí, kteří stáli u jejího zrodu. Pražskou burzu jste spoluzakládal…

Byl jsem tehdy zaměstnancem Komerční banky jako makléř. Tehdejší vedení pana Richarda Salzmana jsem se snažil přesvědčit k zavedení takzvaného OTC trhu (over-the-counter, takzvaně přes přepážky – pozn. red.), kdy se cenné papíry obchodují mimo burzu. V té době měla Komerční banka tolik poboček, že by dokázala celý trh uřídit sama. Nicméně oni měli zájem na vzniku burzy a v té době se Komerčka dobrovolně vzdala své lídrovské pozi- ce, aby ji spoluzaložila. Poslali mě do přípravného výboru pražské burzy a spolu s několika pražskými advokáty jsme sepisovali burzovní pravidla. Já jsem například chodil do univerzitní knihovny a půjčoval si knížky z roku 1935, abych poznal fungování prvorepublikové burzy. Koukali jsme se, jak vznikaly burzy v okolních zemích. Podařilo se a pražská burza měla ze začátku svou sílu. Česká národní banka tehdy měla pracovat na podpoře toho trhu. To se nestalo.

LN Zdá se mi, že naši centrální banku moc nemusíte...

Já jsem takový její trvalý kritik. Dokud třeba na pojišťovnictví dohlíželo ministerstvo financí, bylo vše mnohem flexibilnější, řadu věcí jste mohli vysvětlit nebo dojednat. Česká národní banka je uzavřená. S jednotlivými firmami nechce jednat, aby nedošlo k obvinění z nějakého účelového jednání. To se ale týká i obecných zásad fungování trhu. Když dohled a regulace kompletně přešly pod centrální banku, šlo o začátek konce finančního kapitálového trhu v České republice. Já si popravdě myslím, že to vždy zůstávalo na okraji veškerých priorit.

LN A nepomohla by i dobře provedená penzijní reforma? Ve většině zemí jsou penzijní fondy důležitými hráči na trhu...

To byla další rána finančnímu a kapitálovému trhu. Já jsem to tehdy říkal účastníkům všech možných konferencí, včetně například pana ministra Mládka. Já si ho velmi vážím, ale on byl v té době na opačné straně, která chtěla ten zákon spíše změnit nebo zrušit. My tady měli od různých asociací propočítáno, že se bavíme třeba o 900 miliardách korun, které by ty penzijní společnosti mohly nakumulovat. Najednou by Česko mělo dlouhodobý investiční kapitál. Když dnes jako developer postavím například administrativní budovu a chci ji prodat, běžím do Německa a najdu si tam penzijní fond, který ji koupí. Protože české penzijní společnosti neexistují nebo nemají sílu ani podporu vlády. Tímto nešetrným rozhodnutím vlády jsme se připravili o to, aby úspory občanů České republiky skončily uvnitř hranic této země, v majetku, který vyprodukovala. Když někdo peníze má, koupí si akcie Coca-Coly nebo Applu. Zkrátka odcestují do zahraničí.

LN Mě zaujalo, co jste zmínil o ČNB. Přijde mi, že mezi ní a vámi už jsou delší dobu třecí plochy. Už od dob, kdy jste byl v Podnikatelské bance, což je období, o kterém se zřejmě nechcete moc bavit…

Asi raději ne. Jsem rád, že se prokázalo, že jsem nikdy nic špatného nezpůsobil (Pavel Sehnal byl na konci devadesátých let kvůli působení v Podnikatelské bance trestně stíhán – pozn.red.). Devadesátá léta byla v bankovnictví špatná doba. Když se podíváte, v té době zanikla jediná pojišťovna, a sice Pojišťovna Morava. A to díky tomu, že neustála tehdejší katastrofické povodně. Oproti tomu centrální banka zavřela desítky bank. Kreditní banku Plzeň, Union Banku, Banku Haná, Moravia Banku, Realit banku Praha, AB Banku a daleko více bank, které ČNB nuceně uzavřela a de facto zestátnila.

LN Hovoříte o více než patnáct let starých událostech. Za tu dobu se v centrální bance, která je v evropském kontextu velmi dobře hodnocena, vystřídala řada lidí...

Jde o to, že ta banka nesplnila svou roli v procesu ekonomické transformace. A nadále neplní roli iniciátora celého trhu.

LN Už delší dobu se tady bavíme o věcech, které by šlo v naší zemi dělat lépe. Nemáte náhodou jako úspěšný podnikatel ambice jít do politiky?

Popravdě řečeno bych směřoval spíš k tomu, abychom jako podnikatelé měli zastání v oblasti komunální politiky. Taková ta senátorská nebo parlamentní politika je mi přece jen vzdálená. Nemám tolik času, abych někde seděl a trápil se interpelacemi. Ale pokud bych dokázal vytvořit nějaký názor na komunální úrovni, k tomu bych rád přispěl. Jde tu o spousty stavebních či developerských projektů, které stojí na neochotě městských částí. Neochotě bavit se s developerem, jestli okruh bude tady, nebo tamhle. V Praze to dnes trvá sedm let, než se developer dostane ke stavebnímu rozhodnutí, a kdybych mohl přispět ke zkrácení té doby...

LN Já vás zastavím. Mluvíte o čistě hypotetickém vstupu do politiky, nebo se objevily reálné nabídky?

Těžko odpovědět jednoznačně. Když má podnikatel peníze, každý se ho ptá, jestli by jim nepřispěl na kampaň. Nedá se rozeznat, která nabídka je reálná a který projekt je správný, který vydrží. Já nevylučuji, že jednou v budoucnu k takovému rozhodnutí sáhnu. Člověk k tomu ale asi musí mít určitou míru zralosti a schopnosti přijmout i kompromisní řešení, což jde také s věkem. Dokud máte radikální postoje typu bude to po mém, asi do politiky nemá cenu chodit. Ale obecně mi chybí v politice zodpovědnost. Když se podíváte na dnešní situaci v Praze, tam jsou tak rozhádaní, že reálně stojí celá řada dobrých, zdravých projektů, které by městu pomohly.

Když dohled a regulace kompletně přešly pod centrální banku, šlo o začátek konce finančního kapitálového trhu v České republice

LN Vy jste sice politicky aktivní nikdy nebyl, ale zase tak vzdálený svět to pro vás není. Ještě nedávno pro vás pracoval jako poradce expremiér Petr Nečas. Jste pořád v kontaktu? A co vám ta spolupráce zatím přinesla? Splnil vaše očekávání?

Každá finanční skupina má jakéhosi svého makroekonoma, ať už je to Penta, nebo Česká spořitelna. Ten pomáhá majiteli, aby rozeznal významné impulzy trhu od těch zdánlivě významných. Ptát se lidí, kteří jsou z okresního města, je velmi těžké. Oni zkrátka nemají takovou schopnost rozpoznání důležitých signálů.

LN Takže Petr Nečas rozpoznává důležité signály?

Vždyť my, naše ekonomika, jsme pořád ve vleku politiků. Já si nemyslím, že je to úplně správné. Byl bych rád, kdyby byl podnikatelský hlas ve vládě silnější, ale realita je, jaká je.

Absolvoval Fakultu strojní Českého vysokého učení technického.

Začínal jako konstruktér Tesly Dostroj a poté pracoval jako makléř cenných papírů Komerční banky.

V roce 1992 založil Burzovní společnost pro kapitálový trh a stál tak u zrodu Pražské burzy.

V současné době je majitelem padesátky firem sdružených do investiční skupiny SPGroup.