Rodina mívá obavy i z partnerů dětí
Bořivoj Líbal (37)
Nástupnictví je v rodinných firmách klíčová otázka, přesto ji řeší jen čtvrtina těchto podniků. Při rozdělování budoucího vlivu na firmu hrají velkou roli emoce a vztahy v rodině to většinou velmi ovlivní. Přechod na novou generaci přitom dle průzkumu přežije jen třetina rodinných firem.
PRAHA Konference Rodinná rada jako nástroj konkurenceschopnosti proběhne tento týden na zámku ve Žďáru nad Sázavou. Připravuje ji Vysoká škola ekonomická v Praze (VŠE) s mezinárodní advokátní kanceláří Noerr. Při této příležitosti poskytli LN rozhovor profesor VŠE Jiří Hnilica (JH) a Bořivoj Líbal (BL), partner této mezinárodní advokátní kanceláře.
LN Z jakého důvodu vzniklo na Fakultě podnikohospodářské VŠE Centrum pro rodinné firmy?
JH: Už zhruba pět let se v médiích hojně hovoří o nástupnictví. Nastala totiž perioda, kdy si majitelé firem uvědomují, že nebudou žít věčně a že jim děti dorostly do věku, kdy mohou firmu převzít. Také v Česku význam rodinných firem narůstá, ve světě je to asi 60 až 70 procent trhu, takže jde o ekonomicky velmi významný segment. Chceme podpořit přežití rodinných firem, takže jsme v roce 2016 založili na VŠE Centrum pro rodinné firmy. Ta na kvalitních západních zahraničních univerzitách fungují už od 80. let. Na „Východě“jsme byli úplně první, rok po nás pak vzniklo centrum na univerzitě v Budapešti.
LN Na rodinný závod pamatuje občanský zákoník z roku 2012, upravuje odbourání smluvní povinnosti u členů rodiny, kteří pro závod pracují. Chyběla zde předtím tato úprava? Je v praxi důležité její zakotvení v civilním kodexu?
BL: S aplikací oněch sedmi paragrafů upravujících institut rodinného závodu jsme se zatím, popravdě, nesetkali. Ze strany klientů nebyla taková poptávka. Osobně si myslím, že každá úprava, která se týká rodinných firem a usnadňuje jejich spravedlivé fungování, je vítána. Jsou zde další oblasti, které by si pozornost jistě také zasloužily, třeba důkladnější úprava svěřenských fondů či specifická úprava rodinných nadací.
LN V čem je specifická práce pro klienty, kteří vlastní rodinné firmy?
BL: Snažíme se rodiny připravit na nejpravděpodobnější problémy na cestě při předávání rodinné firmy či při zapojování budoucích dědiců do fungování firmy. Je to specifické v tom, že do jednání je zapojen sentiment, na rozdíl od velkých korporací, kde jde především o zisk.
Majitelé rodinných firem mají zpravidla dvě přání, která chtějí zkombinovat, ale která často jdou proti sobě, a to aby podnik dále úspěšně fungoval a aby v jeho čele stály děti.
LN Kolik majitelů firem je tak osvícených, že nástupnictví řeší dopředu s právníky? Nenechává to spíš většina majitelů firem „vyhnít“?
JH: Velmi málo, řekl bych možná čtvrtina rodinných firem. Blízká
budoucnost je přitom tlačí k tomu, aby to řešili. Ale sednout si společně ke stolu a začít se o tom bavit v emočně bezpečné atmosféře, kde jsou nějaká pravidla komunikace, aby se nepohádali a aby to přispívalo k tomu, že bude fungovat firma i rodina, je mnohdy velmi náročné. To jsou právě ty dovednosti, které je potřeba se učit.
BL: Mezinárodní statistiky, které odhadují, kolik procent firem přežije další generaci, nemluví o lichotivých číslech. Přechod na nástupnickou generaci přežije asi jedna třetina firem, na třetí generaci je to 13 procent, na čtvrtou generaci čtyři a na pátou jen jedno procento.
LN Jaké jsou nejčastější problémy při předávání rodinné firmy?
BL: První problém může být v tom, zda potomek chce skutečně pokračovat v podnikání, nebo se pouze chce zavděčit rodičům, či to bere jako nejméně náročný start kariéry, kdy ještě nic lepšího nenašel.
Další problém, kterého se klienti bojí, jsou životní partneři dětí, kterým je podnik předáván. Často se při nastavování podnikových struktur zapracovává přání majitele, aby majetek zůstal zabezpečen uvnitř rodiny, aby minimálně po nějakou dobu nemohlo dojít k jeho narušení ze strany partnera nástupce.
JH: Nejdůležitější je pocit spravedlnosti. Jde o to, nastavit ve firmě nejdříve pravidla a procesy a podle nich pak postupovat, když je třeba. I když se ne všem potomkům musí líbit důsledek pravidel, je vnímán alespoň jako postup vedoucí k daným důsledkům jako spravedlivý.
BL: Rodina se musí rozhodnout jakým způsobem budoucí dědictví rozdělí, a to jak majetkově, tak i z pohledů vlivu na řízení rodinného podniku. Často to bývá tak, že některé z dětí dostane třeba likvidní část dědictví, ale někdo dostane firmu, která tak likvidní není a je s tím spousta práce.
Peníze, které firma vydělá a které odpovídají vyplacenému podílu prvního dědice, se tak druhému dědici mohou vrátit až za mnoho let, a to v případě, že uspěje.
LN Vztahy mezi rodinnými příslušníky se kvůli nástupnictví v rodinném byznysu mohou pokřivit, ale i nenávratně rozvrátit. Věnujete se v rámci Centra pro rodinné vztahy i tomuto aspektu?
JH: Ano, vyrovnané vztahy jsou základem úspěchu. Naprosto klíčové je, aby si rodina vyjasnila, co pro ni firma znamená, aby vznikla sdílená vize jejich podnikatelského projektu. Ideální situace je, když každý člen rodiny může nějak přispět, protože ne každý musí být další CEO. Existuje řada způsobů, jak se do chodu firmy zapojit – třeba do marketingu nebo do výroby.
Správně by měla být také nastavena výkonnostní kritéria ve firmě, která platí nejen pro ostatní zaměstnance, ale zejména pro členy rodiny. Pokud je ale pak potomek neplní, je potřeba to řešit stejně jako u jakéhokoli jiného zaměstnance.
LN Jaké jsou ty největší rozdíly mezi řízením korporace a rodinné firmy?
JH: Liší se v mnoha ohledech, ale problémy s tím spojené se dají
Je spoluřídícím partnerem
■
mezinárodní advokátní kanceláře Noerr a zároveň vedoucím sekce Rodinných firem a privátní klientely.
Vystudoval práva na Právnické
■
fakultě Masarykovy univerzity v Brně a na univerzitě v Lisabonu.
Je rozhodcem u Mezinárodního
■
rozhodčího soudu při Českomoravské komoditní burze a předsedou Česko-portugalské obchodní komory.
poměrně dobře předvídat a lze se na ně dopředu připravit. Problémů, které vznikají, je obrovská řada, třeba v rodině Gucciových se kvůli tomu i postříleli.
Mám rád hlášku „Jsem dobrý táta, ale špatný šéf“. Rodinné vztahy se v byznysu velmi často zanedbávají. Podobně jako má firma svoji strategii, musí mít svoji strategii také rodina. Musí si vyjasnit, jak bude s firmou pracovat, co jí bude dávat a co očekává, že si z ní vezme, kdo ve firmě bude pracovat a jak vypořádat dědictví, protože se velmi často jedná o rozsáhlé majetky.
LN A co institut svěřenského fondu, který je v českém právu relativní novinkou? Využívají jej rodinné firmy? Případně proč není na tyto případy ideální?
JH: Spíš ne. Jde totiž o ochranu a zabezpečení majetku, než že by to vedlo k tomu, že by se tím rodinný byznys nějak dál rozvíjel.
BL: Svěřenský fond se často používá na držbu a ochranu majetku, zejména pokud není možnost, jak zajistit spravedlivé předání či rozdělení nebo z povahy věci majetek nejde rozdělit.