„Takových Škodovek jsme tady mohli mít víc“

Kuponová privatizace byla obrovský omyl, myslí si tehdejší ministr průmyslu Jan Vrba Jan Vrba (82)

Francouzská firma Renault vyvíjela během námluv u mladoboleslavské automobilky velký tlak na naše privatizátory, vzpomíná v rozhovoru pro LN muž, jenž na počátku 90. let prosadil prodej firmy německému Volkswagenu. Pomlouvačná kampaň utichla až poté, co ho premiér Petr Pithart vyslal do Paříže za jeho francouzským protějškem Dominiquem Straussem-Kahnem. „On mi nakonec řekl, že kdyby byl v mé kůži, tak by se rozhodl stejně,“dodává Vrba.

LN Jak jste se dostal k průmyslu?

Pracoval jsem v Textilaně v Liberci, tam jsem byl skoro 20 let. Nastoupil jsem tam jako údržbář regulačního zařízení v kotelně. Bylo to kvůli tomu, že mého otce komunisté v roce 1951 na 11 let zavřeli, odseděl si osm let. Nastoupil jsem tam v montérkách, ale během let jsem se stal ředitelem podniku. V této funkci jsem se seznámil se Slušovicemi a jejich experimentem. Sepsal jsem několikastránkový plán, jak bych chtěl podobný experiment uplatnit v Textilaně. Pro jeho prosazení jsem zneužíval Liberecké výstavní trhy. Chodili tam různí lidé z ministerstev i ze stranických kruhů, které jsem doprovázel na stánek Textilany. A vždy jsem jim vyprávěl, že bych chtěl dělat něco podobného jako ve Slušovicích.

LN Jaké byly reakce?

Nikdo se mi neozval. Až jednou. Byli jsme s manželkou na dovolené v Polsku. A když jsem po návratu vybíral poštovní schránku, našel jsem tam dopis. Z něj vyplývalo, že už jsem týden náměstkem ministra. Tak jsem tam jel. Nejprve jsem byl pozván na pohovor s předsedou vlády Lubomírem Štrougalem. Pak jsem absolvoval obdobný pohovor s Josefem Hamanem. To byl tajemník ÚV KSČ, který měl na starosti průmysl. A vyšlo mi z toho, že se tady připravují nějaké experimenty na popud Gorbačova, v rámci ruské perestrojky.

Experiment se nazýval Zvýšení zodpovědnosti a pravomoci podniků. Při vybírání vhodných adeptů jsme porovnávali úroveň našich podniků s konkurencí na Západě. Využívali jsme k tomu upravenou metodiku vyvinutou v Anglii, která se používala za Margaret Thatcherové. Také ona porovnávala úroveň britských podniků s konkurenčními podniky v jiných částech světa. Díky tomu jsem dostal docela dobrý přehled o tom, kde jsme my a kde je naše konkurence na Západě. A do tohoto snažení přišla sametová revoluce.

LN Jak velké tehdy byly rozdíly mezi českými a západními podniky?

Rozdíly byly deset patnáct let. Větší, než jsem na začátku předpokládal. Porovnávání bylo docela složité. Nemohli jsme použít ceny, protože ty naše byly nákladové, nikoliv tržní. Ale mohli jsme srovnávat technické parametry našich a západních výrobků. Vzali jsme třeba naši turbínu a poměřovali ji s turbínami německé firmy Siemens či švýcarské ABB. A hledali, která generace u těch špičkových západních turbín měla podobnou technickou úroveň jako ta naše. Tím jsme dospěli k tomu odhadu našeho časového zpoždění.

LN Které odvětví v Československu na tom bylo nejlépe, kde bylo naše zpoždění nejmenší?

Nejlépe na tom byly ty firmy, které hodně vyvážely na západní trhy. Platilo čím vyšší export na Západ, tím vyšší úroveň podniku.

LN Jak k tomu proexportní podniky přišly?

Byly přímo v kontaktu se západním zákazníkem. Lidi v těch exportních podnicích měli možnost se potkat s konkurenčními výrobky, studovat je a porovnávat. A tím vytvářet určitý tlak dovnitř, do firmy, aby se přizpůsobila. Pro firmy to byla výhoda. Když jste vyvážela a přinesla devizy státu, tak jste měla nárok si za ně koupit pro svou potřebu modernější výrobní techniku.

LN V listopadu 1989 jste byl náměstkem ministra. Jak se to vyvíjelo dál?

Když byla 10. prosince 1989 ustavena takzvaná vláda národního porozumění, tak za mnou přišel František Vlasák, místopředseda české vlády. Řekl mi, o co mu jde, a dovedl mě za českým premiérem Petrem Pithartem. A ten mě jmenoval ministrem průmyslu.

V porevoluční době bylo několik českých ministerstev průmyslového charakteru. Ministerstvo průmyslu, kde jsem seděl jako náměstek, bylo v ulici Na Poříčí naproti Bílé labuti. Pod něj patřil textil, oděvy, kůže, chemie a dřevozpracující průmysl. Pak bylo ministerstvo průmyslu a elektrotechniky, to bylo v ulici Na Františku. A pak bylo ministerstvo stavebnictví v ulici Na Poříčním právu. Asi po dvou třech měsících po listopadu 1989 se rozhodlo, že se tato ministerstva spojí do jednoho, a já jsem byl pověřen úkolem to udělat.

LN Jak to bylo s prodejem Škodovky?

To ještě bylo ministerstvo strojírenství a elektrotechniky, pod nějž Škoda patřila, samostatné. Ministr Grégr vypsal výběrové řízení a oslovil několik automobilek. My od Bílé labutě jsme mu asistovali. Protože drtivá část subdodavatelů pro mladoboleslavskou automobilku patřila pod naše ministerstvo. Do toho výběrového řízení se myslím přihlásilo šest fabrik. BMW, Volkswagen, Renault, Toyota a Nissan, na další si už nevzpomenu. Nakonec tam zbyly ty tři evropské firmy, Japonci nějak nebyli schopni ty podmínky sešrotovat. Mezitím se ta tři ministerstva spojila a Grégr odešel zpátky do Desty. V prodeji Škody jsem pokračoval já. Vedení BMW se v té době nedokázalo rozhodnout, zda půjde do menších aut. A nakonec odešlo. Takže zbyl Renault a Volkswagen. A po různých debatách a nátlacích zejména ze strany Renaultu jsme se jednoznačně rozhodli pro Volkswagen. Jeho nabídka byla nesrovnatelně lepší. Zachovávala značku Škoda a zavazovala se k rozvojovým investicím. Přístup Renaultu byl něčím, co bych nazval spousta barevného kouře a třpytek. Mnoho vzletných řečí, ale málo konkrétního. O to větší tam byl lobbistický tlak.

LN Co Renault dělal?

Ze začátku byla evidentní snaha přesvědčit, že je jejich nabídka lepší. Potom nastal nepříjemný nátlak. V novinách se začaly objevovat různé pomlouvačné články. Z pera člověka, kterého tady Francouzi měli. Jeho úkolem bylo ovlivňovat veřejné mínění v jejich prospěch. Byly to články ve stylu, podívejte se na ty Němce, a ten Vrba. Bylo to také trošku brnkání na tu nacionalistickou strunu. Pak jsme se s Pithartem domluvili a já jsem odjel do Paříže za Dominiquem Straussem-Kahnem (pozdější výkonný ředitel Mezinárodního měnového fondu – pozn. red.), tehdejším ministrem průmyslu. Tak jsme si docela dobře popovídali a on mi nakonec řekl, že kdyby byl v mé kůži, tak by se rozhodl stejně. A tím to skončilo, celá ta nátlaková akce.

LN Jak se chovali Francouzi při jednáních? Byli ochotni dělat vstřícné kroky?

Nevypadalo to. Oni v té době nebyli v úplně nejlepší kondici, pokud jde o finance.

LN Proč tedy chtěli přikupovat fabriku, když neměli peníze?

Česko bylo spojováno s východními trhy. Každý si říkal, když se dostanu do Česka, tak s tou firmou koupím i trhy. Ale bezesporu ten motiv byl – co si budeme povídat – levná pracovní síla, navíc zručná. A samozřejmě se tady očekávala stabilní politická situace.

LN V čem byla jiná německá nabídka?

Byla velice podrobná a byla postavena na závazném investičním programu. Kupovali si minoritní podíl. A my jsme jim řekli, sice budete mít minoritu, ale necháme vás rozhodovat o dalších krocích uvnitř fabriky. Majoritu Němci získali postupně v důsledku svých investic, rozvojem podniku. Vezměte si, že v té době Škodovka vyráběla s bídou 200 tisíc aut ročně. Dnes vyrábí milion dvě stě tisíc ročně.

LN Ještě k nátlaku z francouzské strany. Mluvili jste s nimi o těch novinových článcích?

Na tohle jsem neměl čas. Nebral jsem to na vědomí. Škodovka nebyla jediná. Souběžně se pracovalo na dalších čtyřech pěti akvizicích. Takže problému

Po skončení Vysoké školy strojní

■

a textilní v Liberci zůstal věrný svému rodnému městu i vystudovanému oboru. Do místní Textilany, kde se později stal ředitelem, však z politických důvodů nastoupil jako údržbář.

Na konci 80. let se stal náměstkem

■

českého ministra průmyslu a v červnu

1990 ministrem. V této funkci skončil po volbách v roce 1992. Od té doby se věnuje poradenství.

Jeho dlouhodobým pracovním

■

projektem, kterému se intenzivně věnuje i v těchto dnech, je rozvojový program výrobce pokrývek hlavy Tonak. Na počátku tohoto projektu byla v 90. letech restrukturalizace výrobce plstěných čepic a vlněné metráže Fezko a spojení jedné jeho divize s Tonakem.

Kondici si udržuje cyklistikou. Ročně

■ najezdí 2000 kilometrů. V zimě zase vyráží na hory, čímž vychází vstříc manželce, bývalé československé reprezentantce v běhu na lyžích. Ještě ve svých 66 letech se zúčastnil maratonu. Raději má ale stokilometrové trasy,

protože se běhají v přírodním plenéru. Někdy mezi jeho padesátkou a šedesátkou mu na této trase naměřili jedenáct hodin.

LN Takže Strauss-Kahn si pozval vedení Renaultu na pověstný kobereček?

To nevím. Ale v každém případě ten člověk, co Volkswagen a mě pomlouval v novinách, z Prahy zmizel a už do toho procesu nezasahoval. Články toho druhu přestaly vycházet. Pak ale, když prodej německé firmě schvalovala vláda, tak se několik lidí ptalo, proč to nedostal Renault, proč Němci. A mně bylo jasné, odkud vítr vane. Nicméně rozdíly v nabídce byly tak markantní, že nebylo o čem diskutovat.

LN Kteří ministři chtěli Renault? To vám neřeknu.

LN Byli to ekonomičtí ministři?

A kdo to tenkrát byli ekonomičtí ministři? Ve vládě byli někteří ministři, kteří měli pocit, že mohou být ministry čehokoliv.

LN Které další podniky jste připravovali k prodeji?

Technoplyn Praha, který koupila německá firma Linde. Smlouva byla podepsána dokonce dříve než smlouva o Škodovce. Stejně jako smlouva o prodeji Sklo Union Teplice belgickému výrobci skla Glaverbel. Další podnik, Barum Otrokovice, koupili rovněž Němci, společnost Continental. Doktor Carl Hahn, tehdejší prezident Volkswagenu, můj partner při jednáních o prodej Škodovky, začínal v Continentalu. V té době tam byl v představenstvu a sehrál dost důležitou roli v tom, že dnes máme dobré pneumatiky. A pak šly cementárny. Podařilo se nám zprivatizovat všechny najednou, celé odvětví. Dostali jsme k nám všechny velké světové hráče, největší světové firmy. A rázem jsme mezi nimi vytvořili konkurenční prostředí.

Ze začátku se nás Renault snažil přesvědčit, že je jeho nabídka lepší. Potom se v novinách začaly objevovat pomlouvačné články o Volkswagenu i o mně. Z pera člověka, kterého tady Francouzi měli. Jeho úkolem bylo ovlivňovat veřejné mínění v jejich prospěch.

LN Proč zrovna tyhle podniky? A jakým způsobem jste hledali partnery?

Cementárny proto, že na tom byly finančně tak špatně, že nebyly schopny řešit své ekologické problémy. Teď to řeknu trošku obecně. Když došlo k tomu politickému vývoji, tak jsme prakticky ze dne na den ztratili východní trhy. Rozpadem RVHP, což bylo naše největší odbytiště. Většina fabrik byla v situaci, že nebyla schopná čelit tlaku zahraniční konkurence. A tak jsme se snažili tohle řešit tím, že přivedeme pro klíčové podniky strategického partnera, který by je v relativně krátké době dotáhl na světovou úroveň. Ve Škodovce to trvalo pět let.