Máma běhala po stavbě, já jezdil s ještěrkou
Příběh rodinné firmy SIKO vypráví Tomáš Vala. Druhorozený syn známé podnikatelky to měl těžké. Moc mu nevěřili. Dnes řídí šest set zaměstnanců.
Tady jsem se ještě nedávno sprchoval, ukazuje ředitel řetězce s koupelnami a kuchyněmi SIKO Tomáš Vala na recepci v sídle firmy v Čimelicích. V místě, kam dnes přijíždějí delegace z Německa, dřív bydlel. Pokoje se přestavěly na kanceláře, ale kliky na dveřích i dlaždice jsou ještě původní.
Když Tomáš Vala vypráví, že největší ctností každého manažera je pokora, vděčnost a spořivost, dá se mu věřit. Byl teprve na prahu dospělosti, když se před čtvrt stoletím začal angažovat ve vznikající rodinné firmě. Obětoval tomu úspory z dětství, rande s budoucí ženou, noci nad fakturami i studium. Těžké to měli i jeho sourozenci, starší Vítězslav a mladší Jana. Tomáš řídí firmu přesně dva roky.
V roce 1991 prý rodiče použili na rozjezd firmy všechny rodinné úspory včetně vkladních knížek dětí. To asi nebylo příjemné seznámení s rodinným podnikáním.
Máma (Jaroslava Valová, pozn. redakce) přišla po sametové revoluci o práci v pionýrském táboře v Čimelicích. Měla ekonomické vzdělání a mohla nastoupit do České spořitelny, ale všude se otevíraly nové obchody a i my děti jsme viděly obrovské příležitosti. Bylo mi sedmnáct, bratrovi Víťovi devatenáct, sestře Janě třináct. Paradoxně jsme sami na rodiče hrozně tlačili, abychom do něčeho šli. Začali jsme u silnice prodávat obkládačky. Postupně přitom docházelo na vkladní knížky. Každý měl naspořeno asi třicet tisíc. Tu jsme dostali stovku za vysvědčení, jindy zase za pomoc s pěstováním narcisů nebo chovem ovcí. Vůbec nám nebylo divné, že došlo i na naše úspory.
Jako děti jste neměli nic zadarmo?
Ano. Když třeba přijel kamarád ze střední školy na víkend, museli jsme nejdřív dvě hodiny plít záhon a až potom jsme mohli jezdit na simsonu. Teď je jiná doba, ale i já se to snažím aplikovat na své děti. Když chtěly před pěti lety notebook, musely se naučit nejdřív psát všemi deseti. Naučily se to a myslím, že je to velká výhoda.
Vaší sestře bylo v době vzniku firmy teprve třináct let. Byla i ona tak zapálená?
Měla to hodně těžké. V té době už vypomáhala na prodejně. Musela toho jako jediná žena v domácnosti vedle mámy hodně zvládnout. Umývat kupu nádobí, když se všichni včetně skladníků naobědvali. Musela prát, máma totiž neměla čas. Byla zapřažena dlouho do noci, ale ráno vstala a znovu jela do fabriky. Později po nocích dělala papíry, přiznání k dani z obratu... Pamatuju si, že jsme nad tím jednou seděli do čtyř do rána a v sedm hodin jsme už museli hoblovat. Nebylo to vůbec příjemné. Vzpomínám si, že když k nám jednou přijel dodavatel na centrálu do obýváku, všude ležely papíry. Museli jsme ho vzít ke mně do pokojíčku, kde jsem spával, a jednání probíhalo tak, že jsme seděli na válendách.
Čím jste v rodinné firmě prošel?
Byl jsem u všeho. Objednával jsem zboží, jezdil dvanáctsettrojkou, doskladňoval a jezdil s ještěrkou, balil zakázky, fakturoval, dokonce jsem řídil avii. Zažil jsem toho dost, takže když mi někdo říká, že něco nejde, tak mu odporuji.
Kdy se určovaly nástupnické role ve firmě?
Společensky zažitý model je, že vedení firmy přebírá nejstarší syn. V SIKO je to jinak. Generálním ředitelem jsem já. Víťa má své přednosti, je vizionář, usměrňuje mě, ale nebaví ho každodenní řízení lidí a operativa. Například vymyslel a řídí celý projekt nájemního bydlení Luka Living. Já jsem začal před osmi lety od mámy přebírat řídící role ve firmě. Bylo to postupné a neformální. Před čtyřmi lety mi můj kouč řekl, že už je doba, kdy bych měl firmu převzít formálně. V té době máma ale zrovna dostala několik ocenění za podnikání a nezdálo se nám to vhodné. Ještě po roce jsem cítil u bráchy a mámy neochotu, ale musel jsem už být asertivnější. Uvědomoval jsem si, že formální role s sebou nese spoustu možností, které jsou pro řízení firmy důležité.
Dva roky už řídíte třímiliardovou firmu s šesti sty zaměstnanci. Co se pro vás změnilo?
Jinak mě začali vnímat lidé zvenčí i zevnitř firmy. Znamená to pro mě obrovskou míru zodpovědnosti. Spadla na mě tíha za to, jak firma bude fungovat, i za lidi, kteří zde pracují. Nikdy jsem takovou zodpovědnost nepocítil. Musím také ocenit mámu v tom, že se daleko víc upozadila, a přestože chodí na dvě až tři klíčové porady měsíčně a řekne svůj názor, tak zůstává mentorem. Z příběhů jiných rodinných firem vím, že to není obvyklé.
Nemáte občas telefonáty typu Tomáši, cos to zase udělal?
Před třemi lety to tak občas bylo, ale hodně se to změnilo. Dřív než máma cokoliv začne řešit v rámci firmy, vždy se nejdřív zeptá mě.
Řada zaměstnanců firmy vás viděla vyrůstat a dospívat. Chovají se k vám teď jinak?
Spousta lidí mi moc nevěřila. V poslední době jsem slyšel, že mají radost z toho, kam se firma posunula. Snažím se tady změnit atmosféru a investuji do toho dost času. Každý ze zaměstnanců se mnou absolvuje celodenní školení, kdy vyprávím, jak firma vznikala, a vysvětluji, jak má fungovat. Chci, abychom byli jako jedna rodina.
Je něco, co jste nemohli v dětství kvůli generačním sporům prosadit, ale na co teď máte prostor?
Každý jsme jiný, a to je naše velká přednost. Víťa je vizionář, já jsem systémový člověk, sestra si zachovává odstup a nadhled. Máma je hodně konzervativní, snaží se všechno pořád přehodnocovat. Dodnes vzpomínám, že když se budovaly nové pobočky do roku 2003, všude byla a sama řešila design každé kóje. Obložilo se to podle jejího zadání, ale pak třeba přišla a řekla, že to bude jinak. Díky tomu jsme nikdy v historii neudělali žádnou fatální chybu. Když byla rodinná rada, sešly se dost často tři zcela odlišné názory.
Máte padesát poboček, ale do Prahy jste vstoupili dost pozdě, až v roce 2001.
Ano, tři dny před 11. zářím jsme otevřeli pobočku na Černém Mostě. Byla to megaprodejna. Lidé z našeho oboru se nám posmívali, co tam jdeme z vesnice dělat. Konceptem to bylo něco naprosto nového, do té doby tu byly jen luxusní prodejny, nebo naopak garáže se vzorky. My jsme začali stavět kóje. Z krajských měst jsme dosud byli jen v Brně, ale tímhle jsme vypálili rybník všem. Touto prodejnou jsme úplně změnili koupelnový byznys v Čechách. Kóje od té doby začali stavět i ostatní. Areál jsme jako naprostý outsider obálkovou metodou koupili za 141 milionů korun od Telecomu. Bylo to hodně peněz, v té době jsme si na všechno brali úvěry. Za několik dní navštívil mámu developer, že areál se ziskem odkoupí. Odmítla. Oblékla se do tepláků a sama od začátku roku až do září denně na stavbě řešila úplně všechno. Vařila polévky, ohřívala párky, organizovala přestavbu. Skladníci z Brna dělali výškové práce. Na stavební firmy jsme už neměli peníze. Máma dohlížela na každou kóji, poslední měsíc už tam i přespávala s ostatními na stavbě, aby se nemusela vracet domů. Zaměstnanci z Čimelic tam jezdili na sobotní brigády. Patří jim za to velké poděkování.
Jaký dnes máte podíl na trhu s koupelnami?
Kolem 25 procent. Jsme také velmi úspěšní na Slovensku, kde jsme si za šest let vybudovali pozici jedničky. Na dalších trzích se spíš rozhlížíme, obrat tam pro nás tvoří jen desítky milionů korun. Vidíme tam několik skutečně zajímavých příležitostí a možná už letos se nám naskytne hodně zajímavá příležitost vstoupit na jeden velmi netradiční trh. Díváme se do Maďarska, ale i na Západ.
V posledních letech jste nabídku rozšířili o kuchyně a dveře. Jak se daří?
Kuchyně rostou o vysoké desítky procent. Loni jsme jich prodali za 200 milionů korun a stali jsme se trojkou na trhu. Prodávat jsme je začali před pěti lety. Tehdy jsem řekl, že chci, abychom byli dvojkou na trhu včetně těch, kdo mají kuchyně skladem. Namítali mi, že to nepůjde, protože budeme muset mít všechny kuchyně a skříňky skladem. Trval jsem na tom, že to musí jít. Začali jsme tendrovat jednotlivé skříňky. Nebylo to jednoduché. Když jsme přišli za největším výrobcem kuchyní na světě, Nobilia z Německa, namítali, že je to nesmysl, že nikde ve světě to nefunguje a fungovat nebude. Přesto nám umožnili to vyzkoušet.
Osvědčilo se to?
Byly s tím obrovské problémy. Neobjednávali jsme to po kompletních kuchyních, ale po skříňkách. Ke kamionu zboží nám přišlo třeba 1 500 faktur. Zároveň jsme vyvinuli unikátní plánovač. Koncept jsme začali propagovat před rokem a půl a byli jsme s ním obrovsky úspěšní. Už v prvním půlroce jsme se stali největším odběratelem Nobilia v ČR. Měli jsme vyšší tržby než kdokoliv jiný za rok. V Německu z toho byli zaskočeni. Celá Nobilia začala upravovat strategii tak, aby dala tomuto byznysu prostor. Dnes do Čimelic posílá své zákazníky z celého světa na školení, protože koncept chtějí používat v Austrálii, Kanadě i Číně.
Dokončujete nájemní bytový dům Luka Living. Vidíte v realitních investicích budoucnost?
Projekt na pražských Lukách je z hlediska tuzemského nájemního bydlení unikátní. Chceme si to vyzkoušet, a pokud uvidíme, že to bude úspěšné, můžeme si to zopakovat. Je to ale investice na desítky let a nemyslím, že se z nás stane developer. Byl to dlouhodobý bratrův sen, mít druhou nohu podnikání a nemít jednostranné zaměření.
Loni se vám dařilo. Hledíte s optimismem i do budoucna?
Loni konsolidované tržby za ČR a Slovensko rostly o zhruba deset procent na 3,2 miliardy korun, zisk o 50 milionů. Trh se zvedá, ale máme trochu strach z přehřátí, jaké bylo v roce 2008. Když porovnáme grafy, vidíme spoustu podobností. Ceny nemovitostí rostou, vnímáme to jako obrovskou bublinu. Neřekl bych, že se bojíme další krize, ale připravujeme se na ni. Při té poslední nám tržby propadly o dvacet procent, nebylo to příjemné.