Čím vyšší pozice, tím je víc vidět

Do jejího hledáčku se jen tak někdo nedostane. Pohybuje se v těch nejvyšších patrech našich i zahraničních společností, její práce je napínavá, metody diskrétní. Barbora Tomšovská je headhunterka.

Headhunter znamená doslova lovec hlav. Lovec, který útočí, aby získal jako trofej lidskou lebku. Doba pokročila a od šedesátých let minulého století tak přeneseně nazýváme člověka, který pomáhá obsazovat společnostem špičkové manažerské pozice. I když… I novodobý headhunter chce „ulovit“toho nejlepšího. „Jsme zaměřeni na top a střední management. Pro naše klienty vyhledáváme šéfy firem, finanční manažery, právníky…,“říká Barbora Tomšovská, jedna z prvních headhunterek u nás a zakladatelka společnosti Touchdown Czech Republic.

Které pozice obsazujete nejčastěji?

Hodně lidí hledáme do obchodu. Tam jsou potřeba pořád, ať je krize nebo konjunktura. Poměrně hodně obsazujeme i pozice v human resources neboli lidských zdrojích. Firmy si čím dál víc uvědomují, že s lidmi, které naberou, musí i pracovat.

Jaké vlastnosti se u kandidáta nejvíce cení?

Samostatnost, flexibilita… A vlastnost, která často není přímo vyřčená, ale je ze všech nejdůležitější. Hledáme lidi pozitivní, otevřené. Důležitější je attitude – přístup, než experience – zkušenosti.

Ale nějaké přece musí mít.

Jistě. Od klienta (firmy, která člověka hledá) dostaneme zadání, co by měl kandidát znát, což jsou velmi komplexní předpoklady. Takový člověk většinou ale ani neexistuje. A tak se s klientem dohodneme, co člověk opravdu musí umět a co se může doučit. Nikdo nebude znát všechno. Důležité je, aby byl kreativní, přemýšlivý a měl motivaci.

Jste schopni to z jednoho setkání rozpoznat?

Děláme s ním interview a umíme se správně zeptat, používáme naše know how. A také si opatřujeme reference na toho člověka. Zvlášť když jde o top pozice, tak se nespokojíme jen s referencí napsanou, ale voláme lidem.

Co vás na kandidátovi zajímá?

Není to o tom, jestli je dobrý nebo špatný. Zajímá nás, na co si má zaměstnavatel dát pozor, aby člověk fungoval, co potřebuje ke své práci. Důležitý je právě přístup. Často oslovujeme lidi z jiného oboru, než kam pozici obsazujeme. Když nabídneme člověku, který dělá 20 let pozici v jiné bance, tak sice převleče dres, ale spousta věcí je podobných, a pokud není nespokojený, tak nemá důvod, proč by to dělal. V jiném oboru to pro něj může být výzva.

Oslovujete tedy lidi, kteří práci mají?

Ano, pracujeme hlavně s pasivními kandidáty, kteří aktivně nehledají práci, ale mají požadované zkušenosti. Některé z nich to zajímat nebude, ale pak jsou ti, kteří sice změnu nehledali… ale probudíme v nich zájem.

Jak vypadá taková namlouvací schůzka?

Kandidát poví něco o sobě, my jemu nebo jí něco víc o té pozici. Doposud je vše nezávazné. Zpočátku se často ani nesmí říct jméno klienta, většinou se jen zmiňuje obor.

Proč takové tajnosti?

Spousta pozic se hledá diskrétně, firma ji dokonce může mít i aktuálně obsazenou, ale nejsou s tím člověkem spokojeni a potřebují jej nahradit. A pokud je to klíčová pozice, nemůžou mu dát výpověď dopředu.

Kde se schůzky konají?

První schůzky jsou z devadesáti procent u nás v kanceláři. Další setkání bývají v budově klienta, ale v případech, když se lidé v oboru znají nebo když je právě aktuálně pozice ještě obsazená, volíme raději neutrální půdu. Na druhou stranu některé firmy, jako jsou třeba pivovary nebo moderní telekomunikační firmy, dokážou zaujmout kandidáta i prostředím. Když pracovní prostředí samo o sobě srší energií, to jsou plusové body, jak namotivovat kandidáty.

Kolik lidí takhle firmě představíte?

Dříve nám z prvního kola vyšlo tak deset kandidátů, z nichž jsme klientovi vybrali tři, maximálně pět lidí. Ale dnes, kdy není moc lidí na trhu, tak jsme rádi, že máme ty tři. Jako na podnose s mašličkou předáme klientovi všechny informace o kandidátech. Vědí, jaký ten konkrétní člověk má zájem, jak je na tom s platem, jaká má očekávání. Vše dostane s doporučující zprávou.

Ale neznamená menší výběr menší kvalitu?

To určitě ne, ale více se s kandidáty musí pracovat, firmy jim musí více vycházet vstříc v podmínkách jak platových, tak mimo finančních. V dnešní době často firmy před kandidáty rolují červené koberce, nabízejí vynikající podmínky a šroubují se platy nahoru.

Podařil se vám v poslední době nějaký majstrštyk?

Máme klienta v západních Čechách, jedná se o výrobní firmu na Karlovarsku, kde se velice obtížně hledají lidé. Buď tam nejsou, nebo utíkají do zahraničí. Podařilo se nám tam obsadit několik manažerských pozic, takže se k nám rádi vracejí, protože vědí, že jim pomůžeme.

Jak se dostane člověk do vaší databáze?

Sami si kandidáty vyhledáváme a přímo je oslovujeme, když cílíme na konkrétní pozici. Čím vyšší pozice, tím jsou lidé víc vidět. Není problém oslovit například všechny ředitele konkrétního oboru. Ale občas se stane, že se někdo na nás obrátí, pošle životopis. Když to je člověk, kterého na nějakou pozici hledáme, tak se s ním setkáme, když to úplně není ono, tak si to probereme v této fázi pouze po telefonu.

Máte více mužů, nebo žen?

Určitě mužů. Zhruba šedesát procent mužů na čtyřicet procent žen.

Co nejčastěji kandidátům z toho, co si firmy přejí, chybí?

Lidé na vrcholných pozicích nemají problém s jazyky ani vzděláním nebo zkušenostmi. Ale většinou jde o to, aby nový člověk zapadl do firemní kultury. Měl zájem se učit, nehledal jen jednoduché cesty, přicházel s řešením. Na jednu stranu naslouchal, ale zároveň se nezalekl autority. To bývá problém u středního managementu. Měli jsme například jednu pozici na HR oddělení – člověk do vzdělávání. Šlo o to, aby se vhodný kandidát nezalekl, že bude pracovat s top managementem, a uměl manažera ukočírovat, kdyby měl například nepřiměřené požadavky.

Působíte na trhu už víc než patnáct let, mění se nějak řízení uvnitř firem?

Před pár lety byl módní koučink, dnes je to agilní řízení. To znamená, že čím dál víc se tým vtahuje do rozhodnutí. Vychází se z toho, že když lidi budou zataženi do rozhodovacího procesu, vezmou tu věc za svou a budou za firmu kopat. Práce týmu pak bude efektivnější.

Podobně pracují startupy.

Přesně. Tam je navíc důležité to prvotní nadšení. Mají svoje kapitány, jdou do toho srdcem. Ale stává se, že spousta z nich vyjede jako raketa, rozjedou se… a pak se to zadrhne. Zpočátku mají ideu, peníze, ale najednou se zadluží a už nejsou schopni tak velkou firmu zvládnout. A pokud nejsou dobře nastaveny mantinely, tak nastává chaos.

A v jakém případě přežije?

Když se to firmě povede, nechá tam vstoupit investora a profesionální management, může to podniku pomoci do další rozvojové fáze. Podobné je to s menšími českými firmami, které fungují 20 let, ale jejich majitelé mají problém s nástupnictvím. Předávání podniku někomu cizímu je velký problém.

Spousta pozic se hledá diskrétně, firma ji dokonce může mít i aktuálně obsazenou, ale nejsou s tím člověkem spokojeni a potřebují jej nahradit.

V čem je chyba?

Rodinné firmy jsou často vedené spíše intuitivně, hodně věcí funguje na osobních vztazích. Nový člověk se v tom zpočátku těžko orientuje. A s tím souvisí i přílišná očekávání původního majitele. Stalo se nám to již několikrát. Našli jsme firmě manažera, který je zvyklý na principy, které v korporaci dobře fungují, ale tady naráží. Výsledky se nezmění ze dne na den a majitel mu začne dýchat na záda. Pak jsou nespokojení oba dva. Všichni se musíme měnit, když se nebudeme vyvíjet, za chvilku nám ujede vlak.

Kdybyste měla poradit rodičům, do kterého oboru nasměrovat dítě, co bude za pět deset let v kurzu?

Stále se nedostává lidí s technickým vzděláním, to je určitě cesta kupředu.Určitě se uplatní jazyky – minimálně jeden, ideálně více. V kurzu budou i obchodní pozice.