Lederen skal huske kaerligheden
LEDERSKAB: Lars Ib, rektor for Business Institute i Aalborg, har formuleret en raekke dogmeregler for godt lederskab i det 21. århundrede. I denne kronik ser han på dogmerne ”Vaer menneskekaerlig” og ”Fasthold den personlige integritet”.
sagde Bjarne Riis i et interview i fjernsynet, at for ham som chef handlede det ikke kun om toprytterne og deres sejre; det var også vigtigt, at holdet hjalp samtlige cykelryttere til at realisere de drømme og mål, de hver isaer havde.
Det forbavsede mig en lille smule. Jeg havde haft det åbenbare forkerte indtryk, at professionelt cykelløb alene handlede om, at stjerner skulle vinde, og så var resten blot vandbaerere, der kunne ofres på sejrens alter.
Men sådan så Bjarne Riis ikke på det. Han havde lige stor respekt for alle sine ryttere og ville gerne, at de på hvert deres niveau fik chancen for at realisere deres personlige mål, mens de var på hans hold.
Det afspejler en forretningsmoral, som også er blevet formuleret af Immanuel Kant i hans ”kategoriske imperativ”, der bl.a. fastslår, at mennesker aldrig blot må vaere et middel til andres mål, fordi mennesker er et mål i sig selv. Vi må ifølge Kant ikke bare bruge andre mennesker.
med begrebet ”human ressource”; for mennesker er efter min – og Kants – mening ikke bare en ressource på linje med kapital og råvarer, som erhvervsledere kan bruge efter forgodtbefindende.
Det betyder ikke, at vi ikke kan ansaette mennesker, når vi behøver hjaelp og afskedige dem igen, når behovet forsvinder eller de ikke lever op til det, de har lovet.
Det betyder heller ikke, at mennesker kan krybe i skjul bag Immanuel Kant og laegge hele ansvaret over på chefen. For så behandler de deres chef som blot et middel til at få deres vilje, og han er som dem selv et mål i sig selv.
Lederskab begynder og ender med respekt for mennesker. Men jeg vil gerne bringe det endnu et skridt videre; godt lederskab involverer menneskekaerlighed.
som vil kunne beregne, at det ovenikøbet betaler sig at vaere menneskekaerlig. Der er sikkert også nogle, som vil kunne beregne, at det kun er noget, man kan tillade sig, når man har sorte tal på bundlinjen.
Begge dele er noget sludder. Når man er leder for en organisation og skal føle kaerlighed til andre mennesker, er det, fordi det er det rigtige. Det har intet med økonomi at gøre. At føle hengivenhed og kaerlighed til andre mennesker er en livsfilosofi; det handler om, hvad man mener er rigtigt og forkert.
Fjern menneskekaerligheden fra ledelse, og så har vi blot kunstig intelligens.
De fleste af os oplever med jaevne mellemrum, at andre mennesker – medarbejdere eller chefer – gør ting, de ikke behøver, men som de gør alligevel af loyalitet og respekt for vedkommende, netop fordi de føler, at den pågaeldende medarbejder, chef eller kunde ikke kun er et middel til egen vinding, men tvaertimod et mål i sig selv. Og begge parter på hver side af lighedstegnet oplever en glaede ved situationen. Den glaede må man som leder ikke afskrive sig.
Tager vi skridtet videre på organisationsniveau, er en virksomheds legitimitet tilsvarende ikke blot at tjene penge, men at den varetager et formål – at den gavner samfundet. Og alt det, vi laver i vores virksomheder og i vore liv, skal efter min mening gavne verden.
På samme måde som jeg mener, at mennesker er et mål i sig selv, er verden og samfundet det samme. Vi må ikke bruge vort samfund alene som et middel til at fremme egne mål.
over for en raekke fundamentale udfordringer: Klimaet er under pres, biodiversiteten er truet, og mennesker er presset af globalisering. Ifølge en nylig FN-rapport er eksempelvis en million arter på kloden truet og en af rapportens forfattere, Robert Watson, udtalte ved fremlaeggelsen, at »Biodiversity is important in its own right«, altså at vor klodes arter ikke behøver at retfaerdiggøre deres eksistens – de er beskyttet af vor kaerlighed til livet.
Derfor må en leder ikke miste sin integritet; hun må ikke opgive sin kaerlighed til verden og livet på grund af kravet om økonomisk gevinst, og det er overdrevent økonomisk hensyn, som har skabt mange af de problemer, der lige nu virker uoverstigelige.
Dette er naturligvis ikke en let udfordring. Som i de fleste spørgsmål står lederen i et
Ib,
Lars rektor ved Business Institute dilemma: Hun må afveje sine beslutninger mellem det ideelle og det moralsk forkerte.
Hvor denne graense ligger, varierer fra menneske til menneske. Men det afgørende er, at den enkelte ikke overskrider denne personlige graense. Så taber man sin personlige integritet. Så handler man på trods af sine grundlaeggende vaerdier, og så taber man som menneske, og ingen organisation kan kraeve, at en leder skal gå så langt i håndteringen af dilemmaer.
Taber man denne autenticitet, bliver man en fej leder, der ikke tør føre sig selv og sine medarbejdere i den retning, man inderst inde erkender, er den rigtige.
det bedre end mig, da han for små to århundreder siden sagde »At vove er at miste fodfaestet for en stund, ikke at vove er at miste sig selv«.
Og Kierkegaard kunne have tilføjet »…og miste tilliden fra alle de mange mennesker, som følger dig, fordi de troede, du havde personlig integritet«.