Hybridt arbejdsdesign uden hybris

Coronanedlukningerne åbnede manges øjne for andre måder at tilrettelaegge arbejde på. Lynda Gratton gennemgår i sin bog, hvordan man på velfunderet og fremtidssikret vis redesigner måden at arbejde.

Sundhedsstyrelsen mener, vi kan styre udenom endnu en coronanedlukning. Men noget godt er der måske kommet ud af dem, vi har vaeret igennem. Vi har nemlig fået øjnene op for alternative og hybride måder at arbejde på.

Nogle virksomheder har allerede omstillet sig en del, mens andre overvejer at udvikle et helt nyt arbejdsdesign, der drager maksimal nytte af de opståede muligheder. Lynda Gratton gennemgår i sin bog, hvordan man på velfunderet og fremtidssikret vis redesigner måden at arbejde.

Måske har din virksomhed indført, at medarbejderne kan arbejde hjemme én eller nogle af ugens dage. Og måske er det nu fuldt acceptabelt at holde møder online – isaer med dem, man kender godt og er vant til at samarbejde med.

Men har din virksomhed for alvor gentaenkt arbejdsdesignet, så de nyopdagede og kommende muligheder for måden at arbejde på kan inkorporeres og fremtidssikre virksomheden?

Det handler jo om at gøre tingene smartest muligt og mest rentabelt. Og det handler i høj grad om at fastholde medarbejdere, der har fået smag for at organisere deres arbejdsliv på en anden måde end tidligere.

Det virker så enkelt

Grattons bog belyser, hvordan man beslutter, organiserer og leder de forandringer, der skal til for at drage fordel af de hybride muligheder, vi har i dag, for hvor og hvornår vi arbejder.

Til det formål anbefaler hun en overordnet procesmodel i fire trin: Forstå, hvad der er vigtigt, gentaenk og definér fremtiden, skitsér og test idéer og agér så ud fra det nye arbejdsdesign.

Det er ifølge hende måden at skabe nye, hensigtsmaessige måder at arbejde på.

Dér gik jeg lidt kold i laesningen, for det varslede ilde med en så generisk model. Og så havde optakten desvaerre heller ikke fanget mig synderligt. Men jeg er glad for, jeg laeste videre!

Lynda Gratton folder nemlig udfordringerne og mulighederne ved hybridt arbejde meget mere ud, end den lidt sløve start antyder. Det bliver mere interessant.

Kan arbejdsdesignet alt?

Et nyt, hybridt arbejdsdesign skal bygge på, hvad der bedst understøtter blandt andet motivation, produktivitet, vidensdeling, netvaerksopbygning og -vedligeholdelse.

Det kraever en raekke forundersøgelser, f.eks. af hvilke opgaver medarbejderne egentlig udfører. Et komplekst job indeholder omkring 30 forskellige opgaver, som udføres dagligt, ugentlig eller sjaeldnere. Disse opgaver kraever forskellige tilgange for at blive udført bedst muligt.

Gratton oplister fire måder, en medarbejder kan vaere produktiv på, nemlig via energi, fokus, koordinering eller samarbejde. Det sammenholder hun med hvor og hvornår, man kan udføre arbejdet. Hun foreslår, at man forestiller sig ”kontoret som et knudepunkt, hjemmet som en kilde til energi, asynkron tid [hvor medarbejderne ikke arbejder på samme tid; red.] som en periode med fokus, og synkron, forbundet tid som et grundlag for koordinering”. Det giver god mening – for nogen i hvert fald.

Hvem skal komme til hvem?

Noget af det mest spaendende i Grattons bog er afsnittet om, hvordan de fire produktivitetselementer kan blive understøttet af, at man kan møde ind forskellige steder alt efter, hvilken type opgave man skal udføre.

Medarbejderne kan arbejde hjemme eller på hovedkontoret – så langt, så godt. Men Gratton lufter muligheden for, at virksomheder etablerer andre kontorfaciliteter; f.eks. ved togstationer, hvor medarbejdere og samarbejdspartnere nemt kan komme til og fra i forbindelse med samarbejdsmøder, hvor fysisk fremmøde er bedst.

Det handler altså om, at bjerget skal komme til Moses i stedet for, at Moses skal komme til bjerget! Det vil formodentlig falde i god jord hos mange medarbejdere og samarbejdspartnere. Og det kan måske få flere til at benytte offentlig transport nogle af ugens dage.

Hvem kan skabe grundlaget

Lynda Gratton har skrevet en god bog, der indeholder mange fine tanker.

Hun beskriver udførligt, hvordan man kan afdaekke en lang raekke forhold, der skal danne analysegrundlaget for det nye arbejdsdesign. Det er dog lettere skrevet end gjort i nogle tilfaelde, for hvordan skal man f.eks. – baseret på hvad man tror, som Lynda Gratton foreslår – kreere et brugbart overblik over sine medarbejderes netvaerk og videnstrømme før og efter pandemien?

Heldigvis slutter hun bogen af med en case, som beskriver, hvordan softwarefirmaet Sage gennemgik de fire faser i den føromtalte procesmodel. De etablerede et reorganiseringsteam til at udføre forarbejdet og implementeringen af det nye arbejdsdesign.

Det giver god mening at allokere dedikerede ressourcer til opgaven, fordi der er tale om en stor opgave og gennemgribende forandringer, man ikke skal vaere overmodig omkring. Man skal blandt andet forstå de teknologiske muligheder og holde sig for øje, hvad der er fair og retfaerdigt.

Arbejdsdesignet skal nemlig vaere fremtidssikret og motiverende.

Det er ikke nogen nem opgave, så det bliver spaendende at se, hvor meget der egentlig forandrer sig i de kommende år – og hvilke virksomheder, der bliver frontløbere.