Folkekirken har brug for en ny og staerk organisationsstruktur

Det er som om den danske model aldrig rigtig er slået igennem i folkekirken. En utidssvarende ledelsesstruktur og en organisationsmodel, som det endnu ikke er lykkedes mig at finde beskrevet i faglitteraturen, er herskende i den virksomhed, vi i daglig tale kalder folkekirken.

Jeg er godt klar over, at det er de faerreste, der betragter Guds hus som en virksomhed, men med mere end 12.000 ansatte, må folkekirken bestemt anses for at vaere en større virksomhed.

Officielt er der i forhold til personalet to organisationsstrukturer i folkekirken. En for praesterne der har provsten som naermeste leder, og en anden for alle øvrige medarbejdere, for hvem menighedsrådet er arbejdsgiver repraesenteret ved en såkaldt kontaktperson, der er valgt blandt medlemmerne af menighedsrådet. Det kan i praksis vaere et pensioneret landpostbud, der har ledelsesansvaret for i nogle tilfaelde flere end 20 medarbejdere.

Det er uhensigtsmaessigt med to ledelsesstrukturer, når det primaert er holdopgaver medarbejderne skal løse. Og at praesterne er spredt ud over provstierne og de øvrige medarbejdere reelt er uden daglig ledelse, har skabt grobund for den meget udbredte form for selvledelse, der praktiseres i folkekirken – ikke bare inden for de enkelte faggrupper, men også helt ned på individ-niveau.

Selvledelse er godt i begraenset omfang. Det er positivt, at medarbejderne kan og vil tage ansvar for egne arbejdsopgaver, men når selvledelse bliver en så staerk (sub) kultur, at der opstår et parallelt ledelseshierarki, der endda ikke går af vejen for at udfordre den autoriserede organisationsledelse, så mener jeg, at alarmklokkerne bør begynde at ringe.

menighedsrådsmedlem, Samsø

Det kan i praksis vaere et pensioneret landpostbud, der har ledelsesansvaret for, i nogle tilfaelde flere end 20 medarbejdere.

Det er altødelaeggende for arbejdsmiljøet, når medarbejderne skal forholde sig til både en autoriseret ledelse og en autonom ledelse. Det medfører et limbo, der skaber splittelse og frygt og flytter fokus fra kerneopgaven, i dette tilfaelde, at drive kirke. Medarbejdere sygemelder sig, og nogle vaelger endda at opsige et arbejde, som de ellers var glade for og gode til.

Det kom som et lyn fra en klar himmel, da den tidligere domprovst i Aarhus, for tre år siden opsagde sin stilling. Som davaerende medlem af domprovstiudvalget, var jeg vidne til de byger af klager over provstiudvalgets forvaltning af kirkens økonomi, der kom fra en enkelt menighedsrådsformand i Aarhus, (klager der i øvrigt ikke havde vaeret forelagt det pågaeldende menighedsråd) – og ved den afgående domprovsts afskedsgudstjeneste, var der praester der demonstrativt undlod at deltage i processionen.

Da Gerda Jessen for to et halvt år siden, tiltrådte som ny domprovst i Aarhus, var det med opsmøgede aermer, og hun bevaegede sig helt ind i maskinrummet.

For mig, blev Gerda Jessen en stor inspiration og en fantastisk sparringspartner – også selv om jeg en gang imellem måtte ned og bide i graesset.