Opbrud på vej i rådgivernes partnermodel
En evolution, som re-kalibrerer rådgiverbranchens universelle forretningsog ejerskabsmodel med partnerskaber, er under opsejling.
80 procent af rådgivningsbranchen, på tvaers af advokater, revisorer og rådgivere, er organiseret i den universelle forretningsmodel; partnerskabet.
Et triumvirat, hvor ejerskab, ledelse og rådgivning er forankret i partnerkredsen.
For omkring 20 år siden begyndte en bevaegelse henimod at inddrage eksterne ledere (direktører) i virksomhederne (i visse tilfaelde som CEO).
Erfaringerne var imidlertid forskellige, idet partnerne i mange tilfaelde selv ville bestemme, hvilket betød mindre kompetence til den professionelle leder.
I nogle tilfaelde forsvandt lederne ud af butikken, mens de i andre situationer blev haengende og måske med et nyt mandat. Ledelse af partnere har aldrig vaeret ligetil og ’herding cats’ er en rammende jobbeskrivelse.
Men nu blaeser der nye vinde, som kan føre til markante aendringer i den klassiske partnermodel.
Den naeste fase i vaeksten og den digitale omstilling kraever en omstilling af partnerskabet. Kommer der eksterne investorer på banen, vil disse i sagens natur påvirke både ejerskabet og ledelsen, men også den digitale omstilling vil redefinere selve rådgivnings-maskinrummet.
raekke systemiske svagheder, som investorer kan kompensere for og tilføre ny kraft. Det ses allerede at kapitalfonde ikke kun tilfører den finansielle muskel til at investere i vaekst og omstilling, men også en beslutnings- og omstillingsevne, som partnerskaber til stadighed slås med.
En kraft der er nødvendig for at gennemføre den digitale omstilling og de mange effektivitetsløsninger, som alle søger.
Det vil formentlig betyde, at variationen som spillebrik indenfor den traditionelle partnermodel, er omstillingens første offer. Kravet til standardisering,
Partnerskabet har en
ensartede processer og en mere strømlinet ledelse vil vaere et must.
forudsagt partnerskabsmodellen bortgang mod en mere industriel (laes opdelt) model, men vi ser ikke, at det er tilfaeldet hverken på den korte eller mellemlange bane, ligesom der kan vaere forskellige modeller for et fremtidigt partnerskab.
Investorer investerer i partnerskabets evne til at skabe resultater på rådgivningsmarkedet, og det vil ikke aendre sig.
Partnerskabet er fortsat en kontaktsport, hvor klientrelationer er omdrejningspunktet. Vi noterer, at eksterne investorer er bevidste på denne problematik, som den centrale markør i partnerskabets styrke. Omstillingen vil derfor ske i samarbejde med partnerne, da investorer har forstået, at partnernes fortsatte motivation og involvering er altafgørende.
En grundlaeggende praemis er at sikre attraktiviteten for fremtidens partnere. Hvor tidligere investorer skabte en konflikt med naeste generation partnere, ser begge faelles muligheder i at accelerere vaeksten og vaerdiskabelsen.
Mange profetier har
Partnerne erkender at 100 pct. kontrol og ejerskab ikke nødvendigvis er den bedste vej fremad, og hellere en mindre del af noget større end det hele af noget småt.
Hvad der synes at tegne sig er, at fremmed kapital åbner op for flere og tidligere muligheder for fremtidens partnere.
Partnerskabet har en raekke systemiske svagheder, som investorer kan kompensere for og tilføre ny kraft. ANDERS HEEDE OG FLEMMING POULFELT
unik mulighed for at løse partnerskabets gordiske knude; tabet af halvdelen af talentmassen; kvinderne. At gå fra en minoritet til ligevaegt vil tilføre ca. 30-40 pct. vaekst på tvaers af de fleste rådgivningsforretninger.
Vi ser, at investorer tilfører konkurrencekraft i partnerskabets version 2.0. Dette ses allerede på vaeksten i de amerikanske rådgivningsvirksomheder, som har inddraget eksterne investorer.
Det bliver spaendende at følge denne udvikling. For en ting er at give grønt lys for nye ejerskabsformer og nye interessenter i rådgivningsverdenen. Noget andet er, hvordan dette virker, når ’the rubber meets the road’. Det har vi til gode at erfare på det danske marked. En ting er dog sikkert; det vil se anderledes ud.