La­dro­nes del tiem­po

Estilos - - Contents - Por: MAYRA PÉ­REZ CASTILLO Fo­to: SHUTTERSTOCK.COM

Iden­ti­fi­ca qué dis­mi­nu­ye tu pro­duc­ti­vi­dad.

El en­torno la­bo­ral es co­mo un pla­ne­ta den­tro de otro en el que te­ne­mos un es­ti­lo de vi­da con éxi­tos, fra­ca­sos y pla­gas que se co­men to­do fru­to po­si­ble an­tes de que naz­ca. Co­mo los que se ro­ban el tiem­po de la pro­duc­ti­vi­dad. Aun­que no lo creas, nos con­su­men la vi­da den­tro y fue­ra del mun­do cor­po­ra­ti­vo y nos con­ge­lan co­mo co­la­bo­ra­do­res. Pa­ra iden­ti­fi­car­los haz­te un aná­li­sis: ¿dón­de es­ta­bas?, ¿dón­de es­tás?, ¿adón­de quie­res lle­gar? Si es­tás don­de es­ta­bas, de­bes ra­cio­nar e iden­ti­fi­car lo que te pas­mó lo an­tes po­si­ble… pue­de ser la con­se­cuen­cia de un la­drón del tiem­po. Las ex­per­tas en ges­tión y ta­len­to hu­mano, Ana Gó­mez e Isa­bel Es­té­vez, ha­blan so­bre los fac­to­res que res­tan al ren­di­mien­to.

1 No sa­ber de­cir no. La pa­ra­do­ja del pres­ti­gio pro­fe­sio­nal: me­jor de­cir no y lle­gar has­ta don­de di­ces, que siem­pre sí y lle­gar sólo has­ta don­de pue­des. El pro­ble­ma de la mul­ti­ta­rea es que a la lar­ga sig­ni­fi­ca una fal­ta de or­ga­ni­za­ción e irres­pon­sa­bi­li­dad si no cum­ples.

2 La in­ca­pa­ci­dad pa­ra de­le­gar. En­se­ña, con­fía y de­le­ga. Em­pe­ñar­te en que to­do se ha­ga co­mo lo ha­rías tú, úni­ca­men­te con­se­gui­rá que al fi­nal to­do lo ten­gas que ha­cer tú.

3 La ma­nía por la per­fec­ción. Es bá­si­co apren­der a sim­pli­fi­car. De lo con­tra­rio, de­rro­cha­rás tiem­po útil en ha­cer las co­sas co­mo na­die te las ha pe­di­do. Ade­más, na­die lo apre­cia­rá. Dar vuel­tas a al­go una y otra vez con pre­ten­sio­nes per­fec­cio­nis­tas es po­co rea­lis­ta.

4 Fal­ta de pla­ni­fi­ca­ción es­cri­ta. Es­te fa­llo te ha­rá con­fun­dir lo ur­gen­te con lo im­por­tan­te. Asig­na prio­ri­da­des en tus ta­reas pa­ra no per­der tiem­po en co­sas ba­na­les.

5 No te­ner or­ga­ni­za­dos tus pa­pe­les. Aun­que se sue­le de­cir “yo en mi des­or­den en­cuen­tro to­do”, una me­sa siem­pre in­va­di­da por pa­pe­les te ha­rá ser un pro­fe­sio­nal me­nos efi­caz.

6 Per­mi­tir la in­va­sión de ‘los bam’ (bul­to, allan­te y mo­vi­mien­to). Son aque­llas per­so­nas que se cue­lan an­te tu me­sa sin ha­ber si­do in­vi­ta­das ni ci­ta­das, con el úni­co pre­tex­to de char­lar o co­men­tar­te al­go in­tras­cen­den­te. No de­jes que es­to sea una cos­tum­bre.

7 Las reunio­nes ‘de­men­cia­les’. Cui­da­do con las reunio­nes mal di­ri­gi­das y que se alar­gan más de lo acor­da­do (si es que te­nían ho­ra fi­nal). No sólo pier­des el tiem­po tú, sino to­dos los de­más asis­ten­tes.

8 Ver un mail y lan­zar­se a con­tes­tar­lo. Aun cuan­do sea in­tras­cen­den­te, la reali­dad es que es una ten­ta­ción irre­sis­ti­ble. No per­mi­tas esa dis­trac­ción. Pon­te una ho­ra pa­ra leer y con­tes­tar­los.

9 No po­ner­te ho­ra pa­ra ir­te a ca­sa. Si no has de­ci­di­do a qué ho­ra te quie­res ir hoy, tu men­te tra­ba­ja­rá más dis­per­sa al no te­ner una re­fe­ren­cia cla­ra, y dis­mi­nui­rá no­ta­ble­men­te tu ren­di­mien­to.

10 Las lla­ma­das te­le­fó­ni­cas per­so­na­les. Son una de las dis­trac­cio­nes más fre­cuen­tes y que res­tan tiem­po al cum­pli­mien­to de los ob­je­ti­vos la­bo­ra­les. Mu­chas ve­ces, los co­la­bo­ra­do­res desean co­mu­ni­car­se con sus se­res que­ri­dos e ini­cian con­ver­sa­cio­nes ex­ten­sas, lo que pro­vo­ca que pier­dan tiem­po en su tra­ba­jo, que co­me­tan erro­res y al mismo tiem­po pro­yec­tan una ima­gen de de­sin­te­rés o des­ape­go a la la­bor que es­tán ha­cien­do.

11 Re­des So­cia­les. Sin du­da al­gu­na la tec­no­lo­gía y la crea­ción de las re­des so­cia­les han ge­ne­ra­do que no so­lo en el tra­ba­jo las per­so­nas tien­dan a des­co­nec­tar­se de la vi­da real. No está mal que una per­so­na, pa­ra dis­traer­se o re­la­jar­se, se to­me unos mi­nu­tos y vea las re­des so­cia­les. Sin em­bar­go, cuan­do una per­so­na en­cuen­tra al­gu­na no­ti­cia o te­ma, e in­clu­so tien­de a com­par­tir­lo con sus com­pa­ñe­ros, ge­ne­ra que tam­bién se dis­trai­gan los de­más. Sin men­cio­nar la des­co­ne­xión del co­la­bo­ra­dor.

12 Re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les en el tra­ba­jo. La for­ma de ma­ne­jar­se con las per­so­nas y el ni­vel de con­fian­za que ha­ya, así co­mo des­co­no­cer los lí­mi­tes, es otra dis­trac­ción. Cuan­do en el es­pa­cio de tra­ba­jo se dan los com­pa­ñe­ris­mos ex­ce­si­vos, los co­la­bo­ra­do­res se dis­traen por el te­ma de con­ver­sa­ción con las de­más per­so­nas y des­cui­dan sus fun­cio­nes.

13 In­fle­xi­bi­li­dad. Es una reali­dad que en las em­pre­sas en un mo­men­to de­ter­mi­na­do se re­quie­ra la mi­lla ex­tra, por ello cuan­do hay una per­so­na pre­dis­pues­ta la pro­duc­ti­vi­dad la­bo­ral se re­du­ce y las ta­reas tien­den a atra­sar­se, ya sea por­que no se cum­plie­ron o la co­rrec­ción de erro­res to­ma más tiem­po.

14 Fal­ta de tra­ba­jo en equi­po. Cuan­do las ta­reas no es­tán bien di­vi­di­das o el ob­je­ti­vo de un equi­po no es cla­ro, se co­mien­zan a ge­ne­rar con­flic­tos que dis­traen al co­la­bo­ra­dor. Chis­mes, ene­mis­ta­des, atra­so en las ta­reas y fe­cha de en­tre­ga, des­gas­te de unos más que otros y el fin en co­mún se pier­de, lo que pro­du­ce una pér­di­da, in­clu­so pa­ra vol­ver a en­fo­car al equi­po.

“Lo más im­por­tan­te es ge­ne­rar un ba­lan­ce y evi­tar los ex­ce­sos. Trans­mi­tir­le al co­la­bo­ra­dor que exis­ten cier­tas li­ber­ta­des con un lí­mi­te. Hay que lo­grar el ob­je­ti­vo de la em­pre­sa sin que sus ideas y procesos sean des­cui­da­dos”, —Isa­bel Es­té­vez, ex­per­ta en ges­tión hu­ma­na

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