Gran­des mar­cas y ven­de­do­res

Listin Diario - - ECONOMÍA & NEGOCIOS - PU­BLI­CA DE FOR­MA AL­TER­NA Pa­ra co­mu­ni­car­se con el au­tor jpu­ma­[email protected]­mas­ters.com.do

Po­ner aten­ción a las ven­tas es esen­cial, por­que al fi­nal, y des­de el prin­ci­pio, lo que to­dos ha­ce­mos es eso: ven­der. O tra­tar de ven­der un pro­duc­to, ser­vi­cio, idea, una pro­pues­ta, y ha­cer­lo con­sis­ten­te­men­te.

Cuan­do se ha­bla de las em­pre­sas y mar­cas más ad­mi­ra­das, y que ex­hi­ben re­sul­ta­dos fi­nan­cie­ros ex­cep­cio­na­les, hay que mi­rar obli­ga­to­ria­men­te ha­cia la es­truc­tu­ra co­mer­cial.

Las em­pre­sas más ad­mi­ra­das tie­nen ven­de­do­res ex­cep­cio­na­les. Han tra­ba­ja­do cui­da­do­sa­men­te en la de­fi­ni­ción de sus per­fi­les, en su for­ma­ción, en su ins­pi­ra­ción y en su re­co­no­ci­mien­to.

¿Co­mo se lo­gra te­ner una fuer­za de ven­tas o ser un ven­de­dor de al­tos qui­la­tes? Co­no­cien­do cin­co co­sas que ha­cen los gran­des ven­de­do­res, se­gún un ar­tícu­lo de Jo­seph Cur­tis en Har­vard Bu­si­ness Re­view, po­de­mos te­ner una me­jor idea.

1.-Los(as) me­jo­res ven­de­do­res(as) se sien­ten due­ños/res­pon­sa­bles de to­do.

El pun­to de par­ti­da en el pen­sa­mien­to de los me­jo­res per­fi­les de ven­de­do­res, es que el éxi­to de­pen­de de us­ted y de na­die más. Los ven­de­do­res éli­te abor­dan sus me­tas con una to­tal apro­pia­ción y res­pon­sa­bi­li­dad, des­de el prin­ci­pio. Cual­quier co­sa que pa­sa, sea crea­da o no por ellos, la asu­men co­mo su res­pon­sa­bi­li­dad y per­si­guen dar­le so­lu­ción, en ca­so de tra­tar­se de una si­tua­ción por re­sol­ver.

A es­to es que la si­co­gra­fía lla­ma, al mo­men­to de cons­truir per­fi­les, per­so­nas guia­das por un ‘’Lo­cus de Con­trol’’ in­terno.

Se re­fie­re a los per­fi­les que van proac­ti­va­men­te a bus­car so­lu­cio­nes y no de­jan al azar, a mi­la­gros, o la de­ter­mi­na­ción de otras fuer­zas, aque­llo que ellos en­tien­den pue­den em­pe­zar a re­sol­ver por sí mis­mos.

2.-Los(as) gran­des ven­de­do­res(as) son in­ge­nio­sos. Son “Ma­cGy­vers’’ mo­der­nos, di­ce el au­tor. Siem­pre se en­fren­tan a si­tua­cio­nes di­fí­ci­les, a pre­sión de tiem­po, ne­go­cia­cio­nes hos­ti­les, y sa­len ade­lan­te con los re­cur­sos que tie­nen, los cua­les fre­cuen­te­men­te, son es­ca­sos o in­su­fi­cien­tes. Se en­tien­de que ser in­ge­nio­so es más una ac­ti­tud que una ha­bi­li­dad, y que por tan­to es tra­ba­ja­da en las or­ga­ni­za­cio­nes, pa­ra for­ta­le­cer el desem­pe­ño de sus es­truc­tu­ras co­mer­cia­les.

3.- Los(as) me­jo­res ven­de­do­res(as) son ex­per­tos. Se tra­ta ca­da vez me­nos de ven­der, y más de ser lí­de­res. Es­to re­quie­re un al­to ni­vel de con­fian­za y de co­no­ci­mien­to. Ade­más ex­pe­rien­cia. La com­bi­na­ción de co­no­ci­mien­to y ex­pe­rien­cia, otor­gan la con­fian­za pa­ra li­de­rar más y ven­der más.

4.-Los(as) me­jo­res ven­de­do­res(as) ayu­dan a otros. Re­gu­lar­men­te los ven­de­do­res más exi­to­sos, los que es­tán de­trás de las gran­des mar­cas, an­dan bus­can­do a quié­nes, den­tro del equi­po, tras­pa­sar­les sus ex­pe­rien­cias y co­no­ci­mien­tos, sin es­pe­rar na­da a cam­bio. Es­to no los dis­mi­nu­ye, ni los po­ne en ries­go de se­guir sien­do los cam­peo­nes del gru­po.

5.-Se mue­ven rá­pi­do.

No ac­túan te­me­ra­ria­men­te ni con im­pru­den­cia, pe­ro sí ex­hi­ben un al­to sen­ti­do de ur­gen­cia. Cuan­do us­ted es­tá li­de­ran­do un pro­yec­to am­bi­cio­so y re­ta­dor, de­be ha­cer­se acom­pa­ñar de un equi­po to­dos estrellas. Pe­ro no se tra­ta so­la­men­te de las ca­pa­ci­da­des in­te­lec­tua­les ni de la for­ma­ción aca­dé­mi­ca.

De­be cui­dar de te­ner a bor­do los si­guien­tes per­fi­les: co­la­bo­ra­do­res que se sien­tan có­mo­dos con la in­cer­ti­dum­bre. Gen­te que se man­ten­ga cu­rio­sa y en­tu­sia­ma­da aún cuan­do la me­ta se vea di­fí­cil y le­ja­na de lo­grar.

Se­gun­do, gen­te que sea ca­paz de es­truc­tu­rar, ge­ne­rar ideas y to­mar ac­ción en me­dio del caos. Es­tos se­rán ca­pa­ces de con­ti­nuar di­ri­gien­do en me­dio de las ad­ver­si­da­des. Fi­nal­men­te, hay que bus­car que los equi­pos de ven­tas ex­hi­ban tres con­di­cio­nes crí­ti­cas:

1. Di­ver­gen­cia y di­ver­si­dad de opiniones.

2. Ca­pa­ci­dad de ate­rri­zar y ac­cio­nar.

3. Ca­pa­ci­dad de co­mu­ni­car e in­fluen­ciar. No pa­re­ce tan fá­cil, pe­ro así es co­mo se ar­man las em­pre­sas y mar­cas que hoy ad­mi­ra­mos y a las que ve­mos su­pe­rar la prue­ba del tiem­po.

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