El cam­bio de mo­de­lo eco­nó­mi­co no de­pen­de so­lo del go­bierno. Tam­bién es asun­to tu­yo.

Mercados & Tendencias Rep. Dominicana - - Opinión - Marc Vidal EX­PER­TO EN TRANS­FOR­MA­CIÓN DI­GI­TAL

En el World Eco­no­mic Fo­rum se de­ba­tió acer­ca de la res­pon­sa­bi­li­dad de los go­bier­nos en es­ta era de los ro­bots y la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial. Cuan­do ana­li­za­mos quién de­be pul­sar el bo­tón del cam­bio del mo­de­lo de cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co de un país, nor­mal­men­te ape­la­mos a di­rec­tri­ces po­lí­ti­cas que no se lle­van a ca­bo. Las com­pa­ra­mos con otros paí­ses del en­torno pa­ra com­pro­bar has­ta qué pun­to no es­ta­mos en la sen­da co­rrec­ta. Aun­que no de­be­mos aban­do­nar los re­que­ri­mien­tos a quie­nes tie­nen a su car­go las fun­cio­nes po­lí­ti­cas pa­ra fa­ci­li­tar los ne­go­cios, mo­di­fi­car el mo­de­lo pro­duc­ti­vo y ha­cer­lo más com­pe­ti­ti­vo, hay una gran par­te de res­pon­sa­bi­li­dad del asun­to en la otra par­te, la de las em­pre­sas y, por de­ri­va­ción, la de sus em­pre­sa­rios, di­rec­ti­vos y tra­ba­ja­do­res.

Nos pa­sa­mos el día ana­li­zan­do el gra­do de com­pe­ti­ti­vi­dad pe­ro no las com­pe­ten­cias. Sie­te de ca­da diez em­pre­sa­rios y di­rec­ti­vos reconocen que no en­tien­den su­fi­cien­te­men­te el ne­go­cio di­gi­tal. De un buen in­for­me de Kan­tar so­bre es­te asun­to, se des­pren­de que más del 75% de los di­rec­ti­vos de em­pre­sas es­pa­ño­las de­cla­ran que en su em­pre­sa no se re­ci­be una for­ma­ción pe­rió­di­ca ni se sien­ten com- ple­ta­men­te al día. Es­to, que es real­men­te gra­ve, lo com­prue­bo ha­bi­tual­men­te. No se tra­ta de pro­gra­mas for­ma­ti­vos com­ple­jos, ha­bla­mos de po­ner en va­lor y co­no­ci­mien­to el mo­men­to que vi­vi­mos, co­mo afron­tar­lo y, es­pe­cial­men­te, co­mo ob­te­ner las he­rra­mien­tas y la for­ma­ción ne­ce­sa­rias pa­ra li­de­rar una re­vo­lu­ción eco­nó­mi­ca e in­dus­trial que, nos gus­te o no, vie­ne a una ve­lo­ci­dad cons­tan­te y sin in­ten­ción de de­te­ner­se.

Des­de ha­ce más de una dé­ca­da, una de mis ocu­pa­cio­nes prin­ci­pa­les es for­mar di­rec­ti­vos y cua­dros me­dios en em­pre­sas de mu­chos lu­ga­res del mun­do. Una re­la­ción em­pre­sa­rial que na­ció por la ne­ce­si­dad de ba­jar un es­ca­lón cuan­do una com­pa­ñía me pe­día ini­ciar un pro­ce­so de trans­for­ma­ción más com­ple­jo. Ha­ce mu­cho que ten­go cla­ro que no hay po­si­bi­li­dad de trans­for­ma­ción di­gi­tal, in­dus­trial o tec­no­ló­gi­ca, ge­ne­rar nue­vos mo­de­los de ne­go­cios o me­jo­rar los pro­ce­sos; sin una fa­se de for­ma­ción pre­via. Es un mo­de­lo for­ma­ti­vo que he desa­rro­lla­do con es­pe­cial cui­da­do y que es­tá sien­do muy bien re­ci­bi­do por un buen nú­me­ro de em­pre­sas de mu­chos lu­ga­res.

Es al­go que no pue­de es­pe­rar. El tiem­po es im­por­tan­te y em­pe­zar an­tes que otros pue­de ser tras­cen­den­tal. Ten­ga­mos en cuen­ta que, se­gún otro gran es­tu­dio re­cien­te­men­te pu­bli­ca­do por The Po­wer MBA, el 65% de las em­pre­sas tie­nen pre­vis­to rea­li­zar, en los pró­xi­mos 2 años, una in­ver­sión me­dia o fuer­te en for­ma­ción di­gi­tal. Bá­si­ca­men­te por­que so­lo un 16% de las em­pre­sas en los prin­ci­pa­les sec­to­res de eco­no­mía tie­nen un al­to Ín­di­ce de Com­pe­ten­cia Di­gi­tal. Pien­sa que si tu com­pe­ten­cia tie­ne pre­vis­to po­ner­se al día, el es­pa­cio y el tiem­po pa­ra en­fren­tar a lo que vie­ne se re­du­ce no­ta­ble­men­te.

En­tran­do en de­ta­lle res­pec­to a los pun­tos que la ma­yo­ría de los di­rec­ti­vos no tie­nen cla­ro so­bre los te­mas ele­men­ta­les de la eco­no­mía di­gi­tal, po­de­mos ver que el 70% de los res­pon­sa­bles con­sul­ta­dos ad­mi­tie­ron que no sa­brían iden­ti­fi­car la di­fe­ren­cia en­tre los mo­de­los de ne­go­cio li­nea­les y aque­llos en los que se ba­san los 'ecom­mer­ces', 'mar­ket­pla­ces', apli­ca­cio­nes o pla­ta­for­mas di­gi­ta­les; co­mo Airbnb, Ama­zon o Ca­bify. Só­lo ven ne­go­cios, el ADN de los mis­mos y el fac­tor re­le­van­te de co­lo­car al clien­te en el cen­tro de la ca­de­na de va­lor no es fá­cil de iden­ti­fi­car pa­ra 2 de ca­da 3 di­rec­ti­vos.

Uno de los te­mas que más tra­to en esos Works­hops o ta­lle­res que co­men­ta­ba es pre­ci­sa­men­te el de las me­to­do­lo­gías de tra­ba­jo. Es cu­rio­so co­mo el análisis se­ña­la que el 82% de los pro­fe­sio­na­les des­co­no­cen las ma­te­rias esen­cia­les de la trans­for­ma­ción di­gi­tal, co­mo la es­tra­te­gia y los mé­to­dos, co­mo el ‘De­sign Thin­king’ o las ‘'me­to­do­lo­gías Agi­le’. Es evi­den­te que en el cam­po del ‘có­mo’ nos que­da mu­cho por avan­zar, in­clu­so an­tes del ‘qué’ y el ‘pa­ra quién’.

Le­yen­do es­tos es­tu­dios aca­ba­mos re­fle­xio­nan­do so­bre si real­men­te es­ta­mos pre­pa­ra­dos pa­ra apro­ve­char las enor­mes opor­tu­ni­da­des que nos brin­da la nue­va eco­no­mía y com­pe­tir con éxi­to en el ac­tual mun­do la­bo­ral. So­le­mos exi­gir a los go­bier­nos y a las es­truc­tu­ras eco­nó­mi­cas que se en­car­guen de pla­near el fu­tu­ro, con es­tra­te­gias po­lí­ti­cas que se aco­mo­den a la tran­si­ción hacia un nue­vo mo­de­lo, pe­ro nos ol­vi­da­mos mu­chas ve­ces que ese go­bierno de turno y sus es­truc­tu­ras no son más que el re­fle­jo de quie­nes los he­mos pues­to ahí. Si ha­cen po­co es, tal vez, por­que no re­vi­sa­mos si po­ne­mos a quie­nes co­no­cen lo que va a ser ne­ce­sa­rio sa­ber en el fu­tu­ro in­me­dia­to.

Si las em­pre­sas no se su­man a la re­vo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca, es in­com­pren­si­ble una exi­gen­cia po­lí­ti­ca al mis­mo ni­vel. Lo ideal, ob­via­men­te, es que los go­bier­nos fa­ci­li­ten esa tran­si­ción, es­ti­mu­len los cam­bios y me­jo­ren las ex­pec­ta­ti­vas. Ta­rea, re­pi­to, de los go­ber­nan­tes, pe­ro es­pe­cial­men­te de los em­pre­sa­rios, di­rec­ti­vos y tra­ba­ja­do­res de cual­quier in­dus­tria. Es­to ya no es ‘es­pe­rar la ju­bi­la­ción’, es apren­der a no ju­bi­lar­se. Otro día lo ex­pli­co.

Aca­ba­ré lis­tan­do las 40 com­pe­ten­cias que hoy de­be­mos ana­li­zar si son aten­di­das for­ma­ti­va­men­te en nues­tra em­pre­sa. Si la res­pues­ta es ne­ga­ti­va, no du­des en con­sul­tar a mi equi­po o a mí di­rec­ta­men­te las op­cio­nes de ayu­da­ros. Son mu­chas las em­pre­sas que aho­ra mis­mo lo ha­cen de ma­ne­ra con­ti­nua y di­ná­mi­ca. Pre­gún­ta­te si tie­nes en mar­cha, sa­bes que es y en qué con­sis­te al­gu­na de las si­guien­tes he­rra­mien­tas, con­cep­tos o mo­de­los de ges­tión. Si tu res­pues­ta es “no” más de 10 ve­ces, es im­por­tan­te que te pon­gas en mar­cha. Haz la prue­ba:

1 Te­ner un Plan de Mar­ke­ting Di­gi­tal 2 Cap­ta­ción. Desa­rro­llar es­tra­te­gias de cap­ta­ción de clien­tes a tra­vés de me­dios di­gi­ta­les. 3 Fi­de­li­za­ción. Desa­rro­llar es­tra­te­gias de fi­de­li­za­ción de los clien­tes a tra­vés de me­dios di­gi­ta­les. 4 In­bound mar­ke­ting. De­fi­nir una es­tra­te­gia de cap­ta­ción y ca­li­fi­ca­ción de leads. 5 RRSS. Crear y ges­tio­nar co­mu­ni­dad de clien­tes en re­des so­cia­les. 6 Mo­bi­le App. Crear y ges­tio­nar apli­ca­cio­nes de dis- po­si­ti­vos mó­vi­les pa­ra co­mu­ni­car­se y re­la­cio­nar­se me­jor con los clien­tes. 7 CRM. Te­ner una es­tra­te­gia y tec­no­lo­gía es­pe­cí­fi­ca pa­ra ges­tio­nar las re­la­cio­nes con los clien­tes. 8 Geo­lo­ca­li­za­ción. Apro­ve­char las tec­no­lo­gías de lo­ca­li­za­ción pa­ra rea­li­zar co­mu­ni­ca­cio­nes opor­tu­nas, per­so­na­li­za­das y re­le­van­tes 9 Es­tra­te­gia e-com­mer­ce. Te­ner un plan es­tra­té­gi­co de co­mer­cio elec­tró­ni­co mul­ti­ca­nal 10 Mul­ti­ca­na­li­dad. Apro­ve­char las tec­no­lo­gías di­gi­ta­les den­tro del pun­to de ven­ta (Bea­con, NFC, có­di­gos QR,…) 11 So­cial Com­mer­ce. In­te­gra­ción de las re­des so­cia­les en el pro­ce­so de ven­ta on­li­ne 12 Me­dios de pago. Fa­ci­li­tar al má­xi­mo el pago, me­dian­te di­fe­ren­tes me­dios on­li­ne. 13 Di­gi­tal Lo­gis­tic. Di­gi­ta­li­zar la ges­tión del su­mi­nis­tro y la lo­gís­ti­ca. 14 e-ca­re. In­te­grar tec­no­lo­gías y pro­ce­sos de aten­ción al clien­te en el pro­ce­so de com­pra. 15 e- Sa­les. Di­gi­ta­li­za­ción de la ges­tión de la red co­mer­cial 16 In­cor­po­ra­ción y ade­cua­ción de la tien­da on­li­ne en el mó­vil (mo­bi­le web, app,…) 17 Aten­ción al Clien­te. Dis­po­ner de es­tra­te­gias y ca­na­les de Aten­ción al Clien­te a tra­vés de me­dios so­cia­les y di­gi­ta­les. 18 Mo­ni­to­ri­za­ción Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce. Diag­nos­ti­car y mo­ni­to­ri­zar la ex­pe­rien­cia de to­do el ci­clo de vi­da del clien­te. 19 Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce Plan. Im­ple­men­tar un Plan de Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce trans­ver­sal en to­dos los mo­men­tos de la ver­dad del clien­te. 20 Pro­to­co­los de In­for­ma­ción. Cla­si­fi­car y or­ga­ni­zar la in­for­ma­ción en for­ma ac­ce­si­ble y con di­fe­ren­tes ni­ve­les de ac­ce­so, pa­ra fa­vo­re­cer su lo­ca­li­za­ción en to­do mo­men­to. 21 Ges­tión de Pro­yec­tos Co­la­bo­ra­ti­vos. Uso de apli­ca­cio­nes y so­lu­cio­nes de ges­tión de pro­yec­tos en la nu­be . 22 Vir­tua­li­za­ción del tra­ba­jo. Tra­ba­jar con equi­pos re­mo­tos y de ma­ne­ra co­la­bo­ra­ti­va a tra­vés de me­dios di­gi­ta­les. 23 Re­cruit­ment. Bus­car per­fi­les pro­fe­sio­na­les a tra­vés de he­rra­mien­tas en red 24 In­dus­tria 4.0. Apro­ve­char las tec­no­lo­gías de co­nec­ti­vi­dad en to­da la ca­de­na de va­lor, pa­ra lo­grar más efi­cien­cia. 25 Con­ver­tir pro­duc­tos en ser­vi­cios. In­cor­po­rar “In­ter­net de las co­sas” (IOT) y Tec­no­lo­gía Wea­ra­ble, pa­ra con­ver­tir o do­tar a los pro­duc­tos en ser­vi­cios de va­lor aña­di­do. 26 Reali­dad Vir­tual. Ex­plo­rar opor­tu­ni­da­des de me­jo­ra de la ex­pe­rien­cia y de nue­vos mo­de­los de ne­go­cio a tra­vés de la reali­dad vir­tual. 27 Blog Cor­po­ra­ti­vo. Crear, man­te­ner y di­vul­gar un Blog Cor­po­ra­ti­vo 28 Bran­ded Con­tent. Crear y di­fun­dir el con­te­ni­do de la mar­ca 29 Plan de Co­mu­ni­ca­ción Di­gi­tal. De­fi­nir una es­tra­te­gia de co­mu­ni­ca­ción con los me­dios di­gi­ta­les más re­le­van­tes y afi­nes a su mar­ca. 30 Mo­ni­to­ri­za­ción. Mo­ni­to­rear la repu­tación de la mar­ca y la de la com­pe­ten­cia en las re­des so­cia­les 31 SEM. Con­tar con una pla­ni­fi­ca­ción y me­di­ción efi­caz de la pu­bli­ci­dad en los bus­ca­do­res (SEM)

Me­dios di­gi­ta­les. Con­tar con una pla­ni­fi­ca­ción y me­di­ción efi­caz de la pu­bli­ci­dad en los me­dios di­gi­ta­les 33 Re­des so­cia­les. Con­tar con una pla­ni­fi­ca­ción y me­di­ción efi­caz de la pu­bli­ci­dad en las prin­ci­pa­les re­des so­cia­les. 34 Nue­vos for­ma­tos pu­bli­ci­ta­rios. In­no­var y tes­tar nue­vas for­mas de pu­bli­ci­dad y pla­ni­fi­ca­ción. 35 Usa­bi­li­dad. Ela­bo­rar un di­se­ño web orien­ta­do al usua­rio de los di­fe­ren­tes dis­po­si­ti­vos. 36 Analy­tics. Rea­li­zar un análisis ade­cua­do de la ac­ti­vi­dad en los si­tios de mi em­pre­sa. 37 Po­si­cio­na­mien­to. Lo­grar un buen po­si­cio­na­mien­to de mis si­tios de in­ter­net en los bus­ca­do­res, de for­ma or­gá­ni­ca y en los di­fe­ren­tes dis­po­si­ti­vos 38 Tra­ta­mien­to efi­cien­te de los da­tos. Te­ner ca­pa­ci­dad de ob­te­ner la in­for­ma­ción re­le­van­te pa­ra la mar­ca y pro­ce­sar gran can­ti­dad de da­tos 39 Ex­plo­ta­ción de los da­tos. Te­ner una es­tra­te­gia y la tec­no­lo­gía ne­ce­sa­ria pa­ra ex­plo­tar el co­no­ci­mien­to que la em­pre­sa tie­ne de los clien­tes. 40 Es­tra­te­gia de In­no­va­ción. Te­ner una es­tra­te­gia em­pre­sa­rial y me­to­do­lo­gías orien­ta­das a fo­men­tar la in­no­va­ción di­gi­tal.

Es­tas son al­gu­nas, no to­das. El or­den y el mo­de­lo de co­no­ci­mien­to va­rían se­gún em­pre­sa y sec­tor. Sin em­bar­go, sir­ven pa­ra dar­te cuen­ta del pun­to exac­to en el que es­tás. Re­cuer­da que cual­quier re­vo­lu­ción in­dus­trial exi­ge una re­vo­lu­ción ín­ti­ma.

Esa es la pre­gun­ta que nos guía en el día a día, pe­ro más im­por­tan­te que nos ayu­da­rá a com­ple­tar nues­tra vi­sión del INCAE Bu­si­ness School en la era di­gi­tal con­for­me ma­du­ra nues­tra pro­pia trans­for­ma­ción.

Des­de nues­tro na­ci­mien­to he­mos te­ni­do un en­fo­que cons­truc­cio­nis­ta. Pa­ra no­so­tros que na­ci­mos, cre­ci­mos y ma­du­ra­mos con el mé­to­do de ca­sos en el cen­tro de nues­tro mo­de­lo pe­da­gó­gi­co y ope­ra­ti­vo, no es ex­tra­ña la ten­den­cia ac­tual de de­jar el con­te­ni­do en ma­nos de los es­tu­dian­tes, fue­ra de la cla­se, y usar el salón pa­ra la dis­cu­sión, el análisis y el uso prác­ti­co de los co­no­ci­mien­tos.

Nues­tros pri­me­ros pa­sos en un mun­do “blen­ded” ha si­do sus­ti­tuir al­gu­nas “no­tas téc­ni­cas” con vi­deos y qui­zás al­gu­nas dis­cu­sio­nes de ca­so por si­mu­la­cio­nes, apro­ve­chan­do ade­más que ca­da vez hay me­jo­res con­te­ni­dos mul­ti­me­dia. Al­gu­nos vie­nen de nues­tros so­cios es­tra­té­gi­cos, otros nos aven­tu­ra­mos a ha­cer­los en ca­sa, con la crea­ti­vi­dad y em­pe­ño de al­gu­nos de nues­tros pro­fe­so­res. Otra bue­na do­sis es “crowd­sour­cing” en co-di­se­ño con los es­tu­dian­tes y, la ver­dad, con po­co con­trol de la fa­cul­tad.

De la mano de nues­tra fun­da­ción vino el ca­si ri­tual obli­ga­do de que ca­da nue­vo miem­bro de fa­cul­tad de­ba ir­se a cer­ti­fi­car a “Har­vard Uni­ver­sity” en me­to­do­lo­gías cen­tra­das en el “par­ti­ci­pan­te”. Eso ha­ce que el “cus­to­mer – cen­tric ap­proach” no nos sea fi­lo­só­fi­ca­men­te le­jano, to­do lo con­tra­rio.

Lo que real­men­te es dis­tin­to es el par­ti­ci­pan­te mis­mo. A par­tir de aquí, me re­fe­ri­ré a él o ella sim­ple­men­te co­mo “eje­cu­ti­vo”, ya sea una per­so­na en for­ma­ción ini­cial por­que es un es­tu­dian­te del pro­gra­ma de maes­tría re­gu­lar, o al­guien bus­can­do una es­pe­cia­li­za­ción en al­gu­na de nues­tras cua­tro maes­trías eje­cu­ti­vas, o se tra­te de un eje­cu­ti­vo de em­pre­sa que an­da bus­can­do for­ma­ción pun­tual en un te­ma de su in­te­rés o acom­pa­ña­mien­to pa­ra re­sol­ver al­gún pro­ble­ma muy par­ti­cu­lar de su ne­go­cio.

Es­te eje­cu­ti­vo es un “con­su­mi­dor so­cial”, y co­mo tal es­tá in­mer­so de lleno en la era di­gi­tal. Exis­te un 80% de pro­ba­bi­li­dad de que le ha­ga más ca­so a un “post” de un desconocido que al men­sa­je cui­da­do­sa­men­te di­se­ña­do por una mar­ca. Su es­tán­dar de ex­pe­rien­cia de com­pra es el carrito de Ama­zon y “usa­bi­li­dad” es un con­cep­to que evo­lu­cio­na con él ca­da vez que, ca­si sin no­tar­lo, se le ac­tua­li­zan las de­ce­nas de “apps” que lo acom­pa­ñan du­ran­te to­do el día pa­ra apo­yar­le con el ca­len­da­rio de la FIFA, la co­mu­ni­ca­ción con la maes­tra de su hi­ja, la elec­ción de la me­jor ru­ta a su tra­ba­jo, la or­ga­ni­za­ción de sus reunio­nes, las con­fe­ren­cias ca­ra a ca­ra con co­le­gas dis­tan­tes, la lis­ta com­par­ti­da de pen­dien­tes do­més­ti­cos o el “app” del su­per­mer­ca­do que le or­ga­ni­za la na­ve­ga­ción por los pa­si­llos en fun­ción de su ob­je­ti­vo de sa­lir rá­pi­do y no del al­ma­cén de ten­tar­lo con com­pras im­pul­si­vas.

Las ins­ti­tu­cio­nes edu­ca­ti­vas, no so­mos di­fe­ren­tes de las de­más in­dus­trias en las que es­te con­su­mi­dor no so­lo es­tá po­nien­do las co­sas de ca­be­za, sino ge­ne­ran­do dis­rup­cio­nes de li­bro de tex­to. An­tes de la gran dis­rup­ción que se ave­ci­na, el ca­mino es bas­tan­te cla­ro, aun­que no por eso fá­cil. Va­mos avan­zan­do en cons­truir la in­fra­es­truc­tu­ra tec­no­ló­gi­ca y so­cial ne­ce­sa­ria pa­ra ge­ne­rar nue­vas ha­bi­li­da­des pa­ra ma­ne­jar da­tos, ges­tio­nar la ex­pe­rien­cia de lo eje­cu­ti­vos en ca­da uno de los pun­tos de con­tac­tos y, so­bre to­do, fle­xi­bi­li­zar to­da la or­ga­ni­za­ción pa­ra po­der me­jo­rar su ex­pe­rien­cia de apren­di­za­je y que aque­llas tec­no­lo­gías que use­mos co­mo com­po­nen­tes de las ex­pe­rien­cias di­gi­ta­les no se sien­tan aje­nas o tor­pes a la par del res­to de con­tac­tos o “touch­points” a los que es­tá ex­pues­to du­ran­te su día a día.

La gran dis­rup­ción pa­ra la que nos es­ta­mos pre­pa­ran­do es aque­lla en la que la fa­cul­tad pa­se de ser “di­se­ña­do­ra” de ex­pe­rien­cias de apren­di­za­je cen­tra­das en el pro­duc­to (aun­que ten­ga pe­que­ños ajus­tes pa­ra “per­so­na­li­zar­lo”) al di­se­ño de es­tra­te­gias y tác­ti­cas pa­ra acom­pa­ñar de for­ma in­di­vi­dual a nues­tros eje­cu­ti­vos a lo lar­go de una ru­ta de apren­di­za­je co-crea­da con ca­da uno de ellos. Una ru­ta dón­de un MBA, una es­pe­cia­li­za­ción o un pro­gra­ma eje­cu­ti­vo o un as­cen­so no son el des­tino, sino sim­ple­men­te hi­tos a lo lar­go de una vi­da en la que no de­ja­rá de apren­der y en la que as­pi­ra­mos, con to­da nues­tra fuer­za y de­di­ca­ción, a ser un acom­pa­ñan­te in­te­li­gen­te y re­le­van­te.

EDI­CIÓN 128

An­tes de par­tir hacia una vic­to­ria, que era el desen­la­ce es­pe­ra­do cuan­do apa­re­cía en las pis­tas, Usain Bolt pre­sen­ta­ba cla­ros sig­nos de es­trés. Efec­ti­va­men­te, a pe­sar de que su sem­blan­te di­je­ra lo con­tra­rio an­te los mi­llo­nes de es­pec­ta­do­res que lo acom­pa­ña­ban, el co­rre­dor más im­por­tan­te de to­dos los tiem­pos es­ta­ba es­tre­sa­do an­tes del dis­pa­ro de sa­li­da; in­clu­so des­pués de ocho me­da­llas olím­pi­cas de oro. Te­nía que ser así, pe­ro en la do­sis co­rrec­ta.

Créan­me, el es­trés no es ne­ce­sa­ria­men­te un enemi­go, ni pa­ra el mun­do del atle­tis­mo ni pa­ra la vi­da em­pre­sa­rial. Cons­ti­tu­ye una de­fen­sa na­tu­ral an­te los es­tí­mu­los ex­ter­nos y tam­bién re­sul­ta de vi­tal im­por­tan­cia pa­ra el con­jun­to de reac­cio­nes, co­no­ci­das co­mo el “ins­tin­to de su­per­vi­ven­cia”. An­te una si­tua­ción pe­li­gro­sa, se­gre­ga­mos adre­na­li­na y cor­ti­sol, sus­tan­cias que nos co­lo­can en si­tua­ción de aler­ta y lis­tos pa­ra reac­cio­nar, in­de­pen­dien­te­men­te del es­ce­na­rio en el que es­ta­mos in­mer­sos.

En el mun­do de los ne­go­cios, el es­trés, que es­tá pre­sen­te en la ma­yor par­te del tiem­po de tra­ba­jo de los eje­cu­ti­vos, pa­re­ce­ría for­mar par­te de las ta­reas in­he­ren­tes al car­go que ocu­pan. Es con­si­de­ra­do ca­si co­mo un signo de es­ta­tus pa­ra los pues­tos de res­pon­sa­bi­li­dad. Es­to pue­de ge­ne­rar va­rios pro­ble­mas de sa­lud, co­mo: hi­per­ten­sión, cua­dros car­día­cos, an­sie­dad e in­som­nio; en­tre los más co­mu­nes.

La cla­ve aquí, co­mo en cual­quier ins­tan­cia de la vi­da per­so­nal o pro­fe­sio­nal, es el sen­ti­do co­mún. Es­to quie­re de­cir que tam­bién es ne­ce­sa­rio de­di­car es­pa­cios pa­ra des­ace­le­rar­se du­ran­te la jor­na­da de tra­ba­jo; por­que us­ted ne­ce­si­ta re­la­jar­se, sin im­por­tar las com­pli­ca­cio­nes que en­con­tra­rá a su re­gre­so. Por su­pues­to que no es sen­ci­llo; sin em­bar­go, ese au­to­con­trol ha­rá que pue­da re­sol­ver los desafíos que se le plan­tean más rá­pi­da­men­te, de ma­ne­ra más es­truc­tu­ra­da, sin que me­dien las emo­cio­nes y de un mo­do más sa­lu­da­ble.

Asi­mis­mo es fun­da­men­tal que in­clu­ya en su ru­ti­na, dia­ria y de va­ca­cio­nes, al­gu­na ac­ti­vi­dad que le re­sul­te pla­cen­te­ra, que le pro­duz­ca bie­nes­tar, pa­ra lo­grar el fa­mo­so “des­co­nec­tar­se del mun­do”. Esos mo­men­tos re­sul­tan esen­cia­les pa­ra la sa­lud men­tal y fí­si­ca, ade­más de que son una par­te del pro­ce­so nos con­du­ce al éxi­to pro­fe­sio­nal.

Pe­ro… ¡ tam­po­co se re­la­je tan­to! El es­trés en la me­di­da co­rrec­ta es lo que mar­ca la di­fe­ren­cia en­tre el fra­ca­so y el éxi­to.

Uno de los fac­to­res más in­tere­san­tes del es­trés “bueno” ( o con­tro­la­do) es que me­jo­ra el desem­pe­ño in­te­lec­tual y la ca­pa­ci­dad de la me­mo­ria. In­clu­so hay es­tu­dios que ase­gu­ran una ma­yor fa­ci­li­dad de apren­di­za­je en hom­bres y mu­je­res que vi­ven con un ni­vel de es­trés con­tro­la­do. Pa­ra un eje­cu­ti­vo, que de­pen­de de sus neu­ro­nas en ca­da mo­men­to del día de tra­ba­jo, es una bue­na no­ti­cia. Se de­be a que el es­trés es ca­paz de es­ti­mu­lar la pro­duc­ción de las lla­ma­das pro­teí­nas re­ge­ne­ra­ti­vas, que fa­vo­re­cen el sur­gi­mien­to de nue­vas co­ne­xio­nes ce­re­bra­les.

Los in­ves­ti­ga­do­res ale­ma­nes de la Uni­ver­si­dad de Frei­burg des­cu­brie­ron que el es­trés tam­bién pue­de ser un ge­ne­ra­dor de nue­vas amis­ta­des. El es­tu­dio de­mos­tró que las per­so­nas ex­pues­tas a si­tua­cio­nes es­tre­san­tes tien­den a so­cia­li­zar con más fa­ci­li­dad y a com­par­tir sus ideas y ex­pe­rien­cias; por no men­cio­nar los be­ne­fi­cios al sis­te­ma in­mu­no­ló­gi­co: el es­trés, en ni­ve­les sa­lu­da­bles, ha­ce que el cuer­po ge­ne­re an­ti­cuer­pos con ma­yor ve­lo­ci­dad y man­ten­ga al in­di­vi­duo en es­ta­do de aler­ta. Pe­ro si ex­ce­de ese ni­vel las fun­cio­nes de su cuer­po su­fren. ¿ El mo­ti­vo? La adre­na­li­na se une al cor­ti­sol, “fa­bri­can­do” en el or­ga­nis­mo una mez­cla tó­xi­ca, ca­paz de cau­sar lap­sos de me­mo­ria, ta­qui­car­dia, al­ta pre­sión, aler­gias, ten­sión mus­cu­lar, irri­ta­ción sin mo­ti­vo apa­ren­te, fal­ta de con­cen­tra­ción y mie­do.

Al per­ci­bir que se es­tá lle­gan­do al lí­mi­te, de­je de ha­cer lo que es­tu­vie­ra ha­cien­do y to­me una pau­sa. Res­pi­re o ha­ga ejer­ci­cios, es­cu­che mú­si­ca o lea el ca­pí­tu­lo de un li­bro que no ten­ga na­da que ver con la ta­rea, dé una “vuel­ta” por las re­des so­cia­les ( sin com­pro­mi­so) o jue­gue en lí­nea du­ran­te 10 mi­nu­tos. Tra­te de ha­cer es­to en el en­torno la­bo­ral, man­ten­ga su ín­di­ce de es­trés a ra­ya y ob­ten­drá bue­nos re­sul­ta­dos.

Los es­pe­cia­lis­tas son uná­ni­mes: los mo­men­tos de hi­per­ac­ti­vi­dad de­ben ser cor­tos, ja­más ex­ten­sos. Co­mo el ja­mai­quino Usain Bolt, que so­lía tar­dar me­nos de 10 se­gun­dos en los 100 me­tros lla­nos en cru­zar la lí­nea de lle­ga­da, pa­ra que­dar­se con la me­da­lla de oro ¡ una y otra vez!; la teo­ría pa­re­ce te­ner sen­ti­do.

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