`COMPETISOCIOS': cuando el rival es aliado
La pandemia y la digitalización obligan a las empresas a colaborar con sus rivales directos para producir y realizar fuertes inversiones
La principal razón es evitar un drama mundial. Si el planeta se paraliza durante un largo período, sufren todas las empresas y todos los países.
MICHAEL CUSUMANO Docente de la Sloan School of Management del Instituto de Tecnología de Massachusetts.
La industria tiene que abandonar su estrategia de maximizar los beneficios a corto plazo por un modelo centrado en el paciente, y en el contar del tiempo.
MICHAEL CUSUMANO Gestor de los fondos Pictet-health y Pictetbiotech.
Sucedió 165 días antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963, John F. Kennedy, entonces presidente de Estados Unidos, se dirigía, en un discurso (Estrategia de la paz) pronunciado en la Universidad Americana de Washington, a la Unión Soviética. “Los estadounidenses encontramos el comunismo profundamente repugnante: una negación de la libertad y la dignidad personal. Pero, aun así, felicitamos al pueblo ruso por sus muchos logros en ciencia y en el espacio, en el crecimiento económico e industrial, en la cultura y en sus actos de valentía”.
Ese mismo año, Kennedy había propuesto, ante la ONU, al líder soviético, Nikita Jruschov, una misión conjunta a la Luna. La idea fracasó. Pero de nuevo se escuchaba la palabra “cooperación” en aquellas mañanas bañadas en niebla cerrada de la Guerra Fría. Haría falta tiempo. Sin embargo, en 1975, los antiguos rivales trabajarían juntos en el programa Apollosoyuz y, más tarde, durante 1998, compartirán la Estación Espacial Internacional (EEI).
Todo lo que parece aplicable a las naciones también lo es a las empresas. Porque el material con el que están fabricadas es el ser humano. Nada resulta insuperable. La enemistad es una invención de la humanidad, así que puede ser derrotada por las personas. “Ningún problema del destino humano está más allá de los seres humanos”, defendió Kennedy. Incluso empresarios tan competitivos -recuerda la revista Harvard Business Reviewcomo Jeff Bezos y Elon Musk una vez discutieron la posibilidad de combinar sus compañías de vuelos espaciales, Blue Origin y Spacex. De hecho, Musk tuiteaba en julio que estaba abierto a compartir software y proporcionar baterías. “Queremos acelerar las energías sostenibles, no aplastar a los competidores”. Tesla vende baterías, entre otras, a Panasonic y a Contemporary Amperex Technology.
Esta mezcla de cooperación y competición cobija un nombre: co-opetition. Una voz anglosajona. Fue acuñada en 1996 por Adam Brandenburger, hoy profesor de la Escuela de Negocios Stern en la Universidad de Nueva York, y Barry Nalebuff, docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale. Resuena a la vez nueva y antigua. “Cuando los caminos del ser humano agradan al Señor, provoca que hasta sus enemigos estén en paz con él”, narran las Escrituras. Nalebuff prefiere citar, por correo electrónico, un caso reciente dentro de la arrolladora industria tecnológica. “Apple y Samsung son un extraordinario ejemplo de cooperación. Hablamos de dos firmas que en su momento se denunciaron por cientos de millones de dólares y que son feroces competidores: ahí está el Samsung Galaxy contra el iphone. Pese a todo, Samsung es un proveedor clave de la compañía de la manzana”. La pantalla de última generación OLED del iphone X procedía de las plantas de Samsung. No le fue mal, ganó, según la Harvard Business Review, unos 110 dólares (92 euros) por cada una.
La cooperación entre competidores existe desde hace décadas y siempre persigue “algo ambicioso, grande”, incide Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI), “pero la pandemia la ha acelerado a una velocidad histórica”. En 2004, Sony y Samsung diseñaron juntos pantallas planas led para televisores. Durante 2007 Amazon (Kindle) y Apple (creador del ipad) llegaron a un acuerdo con la firma de Bezos pensando en descargar sus libros electrónicos en la tableta de la manzana. Y durante 2011, Toyota y Ford se sentaron a fabricar un coche híbrido. Dos años después, la propia Ford y General Motors compartirían su tecnología de cajas de cambio. Ambos ahorraban dinero con la suma.
Este acuerdo entre “queridos-enemigos” trasciende la economía y vadea los meandros del alma humana. El ensayista estadounidense H. L. Barber escribió en 1917: “Encontrar fabricantes de automóviles diferentes, comprometidos sinceramente en una competencia cooperativa, justifica el optimismo de imaginar un mundo mejor”. “En aquel tiempo”, aclara Barry Nalebuff, “las firmas automovilísticas trabajaban juntas en el proyecto Lincoln Highway destinado a construir carreteras de demostración y presionar al Gobierno para que construyera más”. Pero entonces, nadie imaginó que durante 2020-2021 un virus mataría a 2,7 millones de personas en el mundo. “Cuanta mayor es la incertidumbre, más probable resulta que las compañías colaboren”, resume Andrew Shipilov, profesor de Estrategia en la escuela de negocios francesa Insead.
Esas olvidadas reflexiones esconden la colaboración entre dos rivales tan fieros como las farmacéuticas Merck y Johnson & Johnson. Ambas asociadas en Estados Unidos en la fabricación de una vacuna monodosis. Resultó difícil. “Sin embargo, entendieron que eran tiempos de guerra. Era su legado. Era su momento”, revela una fuente negociadora a la agencia NPR. También eran conscientes del abismo de negarse. El Acta de Producción para la Defensa (DPA, por sus siglas inglesas) de 1950 (en plena Guerra Fría) permite al Gobierno intervenir las compañías.
La ley. Nunca había sucedido nada parecido. En julio pasado, la Comisión Europea publicó una `comfort letter' (ley blanda), que guía a las compañías que quieren aliarse.