Una sola vez se ha visto a Lionel Messi tan feliz y relajado: fue el 18 de diciembre de 2022 en el estadio de Lusail,
luego de que la selección argentina de fútbol se consagrara campeona del Mundial de Qatar, tras vencer en la final a Francia. Una hazaña épica: el partido terminó 3-3 en los tiempos suplementarios y el título se difinió en favor de Argentina en los penales.
Nacido en Rosario en 1987, el ahora exjugador del Barcelona, que encontró un refugio en España luego de que a los 11 años le diagnosticaran una deficiencia de la hormona de crecimiento que pretendía limitar su afán por jugar al fútbol, finalmente alzó la copa. Esta vez, la que cosechó con la celeste y blanca.
Messi es hombre de récords, y varios se detallan en el libro Guinness: 172 partidos jugados con la selección argentina, 1.163 goles concretados a lo largo de su carrera y el único en ser elegido cuatro veces consecutivas Jugador del Partido en una Copa Mundial (2014), entre otros. Merecedor de seis Balones de Oro, seis Botas de Oro, Premio Laureus y FIFA World Player, con el Barcelona, donde fue capitán, ganó 35 títulos. También es el segundo deportista mejor pagado del mundo, según el ranking de Forbes (US$ 130 millones a junio del 2022). Tenía una fortuna estimada en US$ 500 millones a 2020, que podría alcanzar los US$ 700 millones en el 2022. Hoy tiene contrato con el PSG de Francia hasta junio de este año y su renovación con el club de París aún no se ha concretado
La Argentina arrastraba casi tres décadas sin poder quedarse con un trofeo internacional, luego de seis derrotas consecutivas en finales (cuatro en Copa América, una en el Mundial Brasil 2014 y la Copa Confederaciones) y, con la llegada al plantel de Lionel Scaloni como entrenador, la historia pareció revertirse y Messi saldó la deuda que se le reclamaba. Con todo, términos como resiliencia y liderazgo, tan utilizados en el mundo corporativo, ganaron nuevamente la escena.
¿Qué cambió en Messi? ¿Se convirtió en un nuevo tipo de líder? No creo que haya habido un cambio respecto de su estilo de liderazgo, sino que ocurrió algo superador: se armó un sistema de liderazgo.
Muchas empresas cometen el error de buscar hacer de un líder un héroe. Con Messi pasaba algo así: había una expectativa de “Mesías”, de salvador. Pero, en esta ocasión, se vio un sistema distribuido en el equipo, incluida la conducción y el cuerpo técnico.
Scaloni logró bajar el nivel de exigencia sobre una sola persona, para distribuirlo en un sistema con diferentes roles. Ninguno de los jugadores salió sobredestacado. Ni siquiera el director técnico, muy bien secundado también por otros líderes. Hubo muchas piezas que se fueron intercambiando y todas tuvieron la posibilidad de destacarse en algún momento.
El equipo, que no jugaba en función de Messi, tuvo autonomía. No todo estaba, como ocurre en muchas organizaciones, radial con el jefe. Ahora bien, esta es una conexión necesaria pero no suficiente.
Hubo otros factores que lo hicieron posible: un tema que siempre estuvo presente en Messi, pero que ahora se visualizó de otra manera, que es la humildad.
En el libro Liderar con humildad. 12 lecciones de liderazgo del Papa Francisco, el autor Jeffrey Krames explica el modelo de liderazgo del Sumo Pontífice, y una de sus enseñanzas es “huele como tu rebaño”. Para este
estadounidense, cuyos libros fueron traducidos a 36 idiomas, no hay una diferencia entre el líder y el resto. Con la selección argentina no se percibían niveles jerárquicos, sino que existía una distribución de esa responsabilidad con claros roles y con intercambiabilidad. Lo que se jugaba, en otras palabras, era una especie de liderazgo ágil y dinámico.
La humildad y la interdependencia de todos los integrantes del equipo contribuyeron a que sintieran que conseguir la victoria era difícil, pero no imposible; que tenían que proponérselo, pero sin obsesionarse.
El escritor y coach en liderazgo ejecutivo Marshall Goldsmith se refiere a los 21 errores que suelen cometer los líderes, y el último de ellos es, justamente, la obsesión por alcanzar las metas.
Acá, en todo caso, la obsesión era más por respetar el proceso que por la meta en sí misma. Y esta fue más una consecuencia que una obsesión.
Los jugadores tuvieron la capacidad de sobreponerse a las dificultades de una manera vinculada con el compromiso, con la colaboración, con el estar todos en la misma sintonía, independientemente del lugar de donde viniera cada uno. Se vio la celebración colectiva por sobre la celebración individual.
No podría decir que Messi tuvo un liderazgo llamativo, y eso es lo llamativo, valga la redundancia. De hecho, ¿alguien lo vio dar órdenes? Quizás esta distribución de responsabilidades fue lo que permitió democratizar más el sistema para que todos se sintieran protagonistas.
El hecho de que muchos no estuvieran viciados de gestiones anteriores y que vieran que a alguien como Ángel Di María (el equivalente en una empresa a un gerente de determinada área con muchos años en la compañía) le dijeran “vas al banco de suplentes y vas a entrar en algún momento” habla muy bien de este sistema de liderazgo que integraba Messi, pero no era el único líder.
Tal vez, pasó de ser el Mesías a ser uno más de este sistema de liderazgo, donde también hubo un culto al bajo perfil.
En oportunidades anteriores había una sobreestimación, algo que en el mundo corporativo se conoce como “overpromise-underdeliver”: en los planes de negocios se promete mucho y después no se alcanzan los resultados.
Sería un error creer que ya llegaron. Este es el momento para ejercer la humildad porque, cuando te va mal, implica reconocer la oportunidad de aprendizaje y, cuando te va bien, también, para plantearte cómo puedes crecer a partir de ahora.
Fueron triunfos épicos, porque ocurrió en el Maracaná, contra el Brasil de Neymar, y luego en la final del Mundial, luego de 36 años de espera. Lo peor que podemos hacer es considerar que este es el modelo de liderazgo ideal. Es momento de ver qué podemos aprender de esto, qué tenemos para potenciar y qué no vamos a repetir.
Pocas veces en el liderazgo es todo perfecto. Parte de lo que hay que entender es que esto fue fruto de un sistema donde se preservó muy poco de lo tradicional y mucho de lo nuevo.
Para hablar en términos empresarios, hubo muy buena diversidad e inclusión en este grupo. Una de las cualidades claves para los equipos de alto desempeño es, justamente, la diversidad.
LAS SOMBRAS DEL PASADO
En 2014 la Argentina podría haber ganado la final contra Alemania. Pero no ocurrió. Javier Mascherano, que en la previa a los penales contra Holanda alentó al arquero argentino Sergio Romero diciéndole “hoy te convertís en héroe”, se alzó como un excelente líder. Era el capitán sin banda, que respondía a los atributos clásicos del liderazgo, con un Messi habilidoso en lo motriz pero más bien de carácter introvertido.
Una de las distinciones más grandes entre un líder introvertido y uno extrovertido es que el extrovertido habla, piensa, habla, y el introvertido piensa, habla y piensa.
Messi tuvo que crecer como líder del grupo, aun con sus limitaciones. Es una pieza dentro de algo más grande, con un rol protagónico, reconociendo que no iba a tener la capacidad de ser extrovertido. Y en esta oportunidad pudo transitar su lugar donde sentía confort. Esta selección no le pidió lo que no podía dar.
Messi no fue formado para ser líder, pero es un excelente futbolista. Lo que el sistema hizo fue tomar algunas de sus cualidades para contribuir al logro grupal. Pero el aporte viene desde muchos lugares, no solo desde el plano futbolístico, sino también desde lo emocional. Hubo un trabajo muy fuerte de contención y de tránsito saludable de los conflictos. De hecho, frente a las falencias más comunes en los equipos, el autor Patrick Lencioni analiza cómo se manejan los conflictos.
Con esta última Selección se vio mucho compromiso y disfrute. Podemos trazar una distinción entre el perfeccionismo y la excelencia: el perfeccionismo es, en general, lograr el máximo
resultado. La excelencia es esa búsqueda de tu mejor versión, sabiendo que siempre vas a poder mejorar. Tiene goce. Y aquí se vio cómo disfrutaban del proceso, no como en otras ocasiones, en las que parecían esos líderes que sufren por trabajar en determinado lugar.
Un factor que no fue menor: un compromiso incondicional, mucho foco y alineamiento entre los integrantes del cuerpo técnico y los jugadores. En las empresas esto también se ve muchas veces cuando los líderes tienen la posibilidad de mostrarse como son, de abrirse de corazón, entendiendo al otro y empatizando con él. Como concepto, lo veo más como las organizaciones que son sociocracias u holocracias. Sería como una pirámide mucho más achatada. Vi un liderazgo no jerárquico, plano, más horizontal.
EL PESO DEL LEGADO
Hace unos meses, el empresario neoyorquino Andy Jassy se convirtió en el CEO de Amazon, luego de que Jeff Bezos, fundador de este gigante del e-commerce, decidiera dar un paso al costado en la función ejecutiva. Las comparaciones, probablemente, no tardarán en llegar.
Como le ocurrió a Messi cuando comenzó a calzarse la 10 y, gracias a su habilidosa zurda y baja estatura, no escapó a las analogías que lo bautizaban el “Messías”, en clara referencia al hijo de Dios, Diego Armando Maradona.
En general, luego de estos líderes, que son tan omnipresentes y omnipotentes, y que logran cosas fantásticas, viene un periodo de decadencia porque es muy difícil ocupar el lugar que dejan. Y, a veces, lo que se les critica, justamente, es que no fueron tan buenos líderes porque, en definitiva, no dejaron un sistema que los trascendiera.
Cuando ese líder se aleja de la compañía, las organizaciones tienen que transitar el duelo por la pérdida, tratando de conformar un nuevo liderazgo: pasa en los países, pasa en las empresas, pasa en las familias y pasa en el fútbol. Es más, creo que podríamos pensarlo de otra manera: el estilo unipersonal de liderazgo está en extinción y empieza a emerger un sistema de liderazgo. No es la persona, sino el modelo que los propios líderes se proponen generar en la organización.
Muchas veces se habla de los componentes del estilo de conducción. En la selección argentina, tanto desde el cuerpo técnico como desde el plantel de jugadores, se generó un entramado de liderazgo.
Esto debería ser, más que el final, el principio de algo. Ojalá que el éxito no obnubile a los líderes, y que no piensen que ya saben todo lo que tienen que saber. Es lo que pasa en las empresas: lo que te trajo hasta aquí no te llevará hasta el siguiente nivel. Pero lo que trajo a la selección hasta aquí sí es una buena base para avanzar. Hay que trabajar en tratar de optimizar este modelo.
En el fútbol existe un axioma erróneo: equipo que gana, equipo que no cambia. Este cuerpo técnico demostró que, aunque ganara, cambiaba. Así tuvieron la capacidad de repentización, de no repetir fórmulas mientras están jugando. Lo exitoso de este modelo es que no es perfecto.
Aquí también hubo lo que el empresario y economista Alex Rovira llama la buena suerte. Suerte es el azar; la buena suerte es lo que haces para que eso suceda. La selección hizo mucho para que las cosas ocurrieran, pero hay mucho más para hacer de cara al futuro.
En el mundo empresario muchas veces se aprende haciendo. Con la pandemia de Covid-19 se vio que muchas personas tuvieron un rol clave en el business continuity (es decir, la posibilidad de que el negocio continúe) sin ocupar posiciones clave; personas con capacidades críticas que no ocupaban roles críticos y personas con roles críticos que no tenían las capacidades críticas para este momento. Por eso se habla cada vez más de los equipos y de los sistemas. Se terminó la época de los héroes que resolvían todo.
Parte de esto es lo que se visualiza en Scaloni: estuvo en el momento correcto en el lugar adecuado. Estando en el rol, vas aprendiendo más y no necesariamente la preparación teórica es la que te permite desplegar tu potencial. ¿Es Scaloni el mejor director técnico? Tal vez le faltan un montón de cosas, pero fue funcional a este proceso, y lo peor que le podría pasar es pensar que es el mejor director técnico del mundo.
Sí se ve que es un técnico joven que tiene ganas, pasión, compromiso y que, como dice Claudio FernándezAráoz en su libro Rodéate de los mejores, se rodeó de buena gente. Parte del talento de un líder es transformar un buen plantel en un buen equipo.
Lo que trajo a la selección hasta aquí fue el futuro, el propósito que los guiaba. Los líderes que trabajan en función del futuro pueden construir un presente que sea mucho más valioso y funcional para eso que viene.
El escritor y filósofo Fred Kofman habla del éxito más allá del éxito, y dice que cuando uno trabaja en función de ciertos valores, independientemente del resultado final, el éxito está asegurado.
En el Maracaná y en Lusail confluyó un sistema de liderazgo con un objetivo, un manejo adecuado del conflicto, distribución de roles y responsabilidades, buena suerte y la capacidad individual pero desde la diversidad.
El deseo sería que el equipo no se obnubile pensando que ya llegó al éxito. Parecería ser que sus límites son mucho más altos de lo que lograron en Brasil primero y luego Qatar, con lo cual, nuevamente, humildad. Aquí se puede aplicar la ley de las 24 horas: 24 horas celebramos, y a la hora 25 empezamos a pensar el próximo objetivo. (*) Alejandro Melamed es doctor en Ciencias Económicas (UBA), conferencista internacional y consultor disruptivo. Tiene más de 25 años de experiencia en cargos ejecutivos en multinacionales. Es director de Humanize Consulting y autor de varios libros, entre ellos, Tiempo para valientes, en coautoría con Fabián Jalife (2020), El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017), Historias y mitos de la oficina (2015), ¿Por qué no? (2012) y Empresas (+) humanas (2010).