El Anti-Uber
Mientras el líder de viajes compartidos en el mundo perdía miles de millones de dólares en un intento por adquirir el dominio global, MARKUS VILLIG estaba ocupado haciendo lo contrario con Bolt. Trabajando con un presupuesto reducido, construyó un negocio de US$ 8.400 millones —y una fortuna de US$ 700 millones— enfocándose en mercados ignorados de África y Europa.
UUn arma convenció a Markus Villig de que estaba en el negocio equivocado. Era 2015 y el fundador de Bolt, de entonces 21 años, se encontraba en Belgrado, Serbia, proponiéndole a un capo de los taxis locales que usara su aplicación como un despachador digital para conductores. El revólver dejado casualmente en el escritorio del jefe envió un mensaje claro: eran clientes rudos en un negocio brutal. Villig, que hacía dos años había cofundado Bolt con su hermano mayor Martin, de pronto estuvo seguro de que no quería tener ninguna relación con ellos. “No son personas muy agradables con quien uno quiera hacer negocios”, recuerda.
En lugar de trabajar con compañías de taxis tradicionales, decidió tratar directamente con los conductores y los pasajeros. Ese camino condujo a Bolt, con sede en Estonia, que contaba con apenas US$ 2 millones de financiamiento, a la com
petencia directa con Uber, que un año antes había recaudado US$ 1.200 millones a una valuación de US$ 17.000 millones. Era aterrador. Pero era menos aterrador que estar enfrente de un arma.
Dado que Villig tenía solo el 0,01% del financiamiento de Uber, necesitaba tácticas muy distintas. Para empezar, un ojo avaro para los gastos. Y en lugar de enfrentarse cara a cara con Uber en los mercados desarrollados, Bolt empezó a apuntar a países como Polonia, donde inicialmente había muy poca —o casi ninguna— competencia.
Fue lento. Entre 2015 y 2019, Bolt resistió y pasó de US$ 730.000 a US$ 142 millones en ingresos. Como no podía afrontar grandes pérdidas, hizo funcionar a la compañía cerca del punto de equilibrio. Por el contrario, Uber quemó US$ 19.800 millones antes de cotizar en bolsa en 2019.
El enfoque ahorrativo de Villig valió la pena. Hoy el negocio tiene más de 3 millones de conductores, funciona en 45 países y generó US$ 570 millones en ingresos en 2021. Desde su última ronda de financiamiento, en enero de 2022, la compañía fue valuada en US$ 8.400 millones; desde entonces, los valores de las startups tambalearon y la participación del 17% de Villig, que hoy tiene 29 años, vale US$ 700 millones, según estima Forbes.
En ocasiones, Martin, que tiene 15 años más que Markus y es un veterano en el ámbito de las startups de Estonia, tuvo que usar sus ahorros para pagar los sueldos. Pero Bolt se basó en trucos como contratar conductores a través de Facebook en lugar de campañas publicitarias, contratar programadores estonios a una fracción de las tarifas de Bay Area y trabajar desde un departamento barato en Tallinn, la capital de Estonia. La ganancia de Bolt era el 15% de la tarifa del viaje y la compañía aprendió a sobrevivir con eso. “Los inversores se quedaron atrapados en que este es un mercado donde el ganador se queda con todo”, dice Markus.
Cuando sus patrocinadores locales lo instaron a que imitara a las demás startups locales y tratara de entrar en EE.UU., Villig se lanzó en Sudáfrica y contrató a todo el personal local vía Skype. Muchos de sus conductores sudafricanos y sus clientes no tenían tarjetas de crédito o cuentas bancarias, así que aceleró los pagos en efectivo. Los ingresos de África, incluyendo Sudáfrica, Nigeria y Ghana, hoy representan un tercio de los negocios de Bolt.
Después de años de funcionar con un presupuesto acotado, Villig finalmente consiguió respaldo de Didi, el gigante chino del transporte compartido, y de Mercedes-Benz, antes de que Sequoia Capital y Fidelity invirtieran US$ 1.400 millones en dos rondas entre agosto de 2021 y enero de 2022.
Villig ahora tiene el dinero —y el mandato— para potenciar el crecimiento de Bolt, pero debe ser cuidadoso para no caer en las mismas trampas que Uber. Mientras recaudaba capitales de riesgo similares a los de Uber en 2021, Bolt registró pérdidas de US$ 622 millones. La mitad de esa cifra puede atribuirse al pago de un préstamo, pero también hubo descuentos para pasajeros y conductores que aumentaron el volumen. Y Villig invirtió tiempo y dinero en continuos esfuerzos por crear una “superaplicación” que ofrezca scooters y autos de alquiler, además de delivery de alimentos y comestibles.
Bolt dice que redujo notablemente sus pérdidas en 2022 y Villig declaró que volverá al punto de equilibrio a fines de este año. “Estamos saliendo de un período de inversión de 5 años aumentando las ciudades y ya no necesitamos invertir más”, dice.
Una trampa que evitó Villig es la tendencia derrochadora de los fundadores estadounidenses. Mientras algunos inversores intentan ponerles freno a los fundadores que usan jets privados, los inversores de Bolt se jactan de la austeridad: no entrega tarjetas de crédito, celulares u otros artículos corporativos, y hasta 2019 el joven compartía habitación cuando viajaba, para ahorrar en hotelería.
Hace poco, uno de sus primeros inversores lo vio apretujado en el asiento del medio en un vuelo de la low cost Ryanair. Villig, que mide 1,93 m, había rechazado pagar US$ 14 para tener un asiento junto a la salida de emergencia. “Desde el día uno fuimos muy austeros porque no teníamos un centavo — dice—. Bolt está conformado por 4.000 personas. Ellos piensan en cada uno de los gastos que hacen y esa es nuestra principal y particular ventaja”.
Mientras muchos gigantes tecnológicos eliminaron empleos en los últimos meses, Villig declara que no tiene planes de despedir a nadie. Una conjunción de recortes salariales voluntarios y subvenciones del gobierno salvó a los trabajadores de Bolt de lo peor durante la pandemia pese a una reducción de los ingresos del 80%. “Cuando empezó la recuperación, teníamos a todo el equipo”, dice.
La fuerza bruta y el desprecio de Uber hacia los gobiernos locales allanaron el camino para el estilo más suave de Villig. Pero ahora está enfrentando los mismos obstáculos: protestas por pagos, campañas para reclasificar a los conductores como empleados y temores respecto de la seguridad. Y enfrenta desafíos en algunos entornos más regulados.
Villig no ve la necesidad de cambiar el curso. “Hubo mucho interés, pero si vendo el negocio, voy a tomarme 2 semanas, viajar de vuelta en Ryanair y empezar otro negocio —dice—. Tengo dos décadas por delante para seguir construyendo”.