obs­ta­cu­li­zan la crea­ti­vi­dad des­or­de­na­da

Revista Ekos - - BUSINESS CULTURE - Por: An­drew Hill

Las fá­bri­cas se han vuel­to más lim­pias y or­ga­ni­za­das en los úl­ti­mos años, y aho­ra la au­to­ma­ti­za­ción es­tá or­de­nan­do a las ofi­ci­nas. Si a las per­so­nas se les pi­die­ra que adi­vi­na­ran el ma­yor cam­bio en las lí­neas de pro­duc­ción du­ran­te los úl­ti­mos 30 años, la ma­yo­ría pro­ba­ble­men­te res­pon­de­ría: "los ro­bots". Pe­ro des­pués de ha­ber vi­si­ta­do nu­me­ro­sas fá­bri­cas — pro­du­cien­do de to­do, des­de au­to­mó­vi­les has­ta con­do­nes — yo creo que el ma­yor cam­bio es más pro­sai­co: es el or­den. Des­de en la pro­duc­ción de neu­má­ti­cos en Mi­che­lin has­ta en las plan­tas me­nos evi­den­te­men­te in­dus­tria­les — co­mo el cen­tro Mount Plea­sant de dis­tri­bu­ción de co­rreo del Reino Uni­do — la pul­cri­tud ha pa­sa­do de ser una vir­tud a ser una ne­ce­si­dad. En al­gu­nas fá­bri­cas que he vi­si­ta­do, los tra­ba­ja­do­res ma­ne­jan sus es­ta­cio­nes co­mo si es­tu­vie­ran pla­nean­do co­mer su al­muer­zo di­rec­ta­men­te so­bre ellas. Lo cual, a di­fe­ren­cia de sus des­cui­da­dos con­tra­par­tes en las ofi­ci­nas, a ellos nun­ca se les ocu­rri­ría ha­cer. La au­to­ma­ti­za­ción ayu­da a re­du­cir el des­or­den: cuan­ta me­nos gen­te ha­ya en una plan­ta, más fá­cil es man­te­ner­la lim­pia. Pe­ro los avan­ces más in­tere­san­tes en la men­ta­li­dad de ser pul­cro en los ta­lle­res de tra­ba­jo han si­do los avan­ces hu­ma­nos. Un ge­ren­te de ope­ra­cio­nes de un pe­que­ño fa­bri­can­te de com­po­nen­tes me re­cor­dó la se­ma­na pa­sa­da que la efi­cien­cia y la fe­li­ci­dad de un sin­nú­me­ro de equi­pos de fa­bri­ca­ción de­pen­den de la apli­ca­ción de téc­ni­cas bá­si­cas ins­pi­ra­das por los pro­duc­to­res ja­po­ne­ses en la dé­ca­da de 1980. Una de es­tas téc­ni­cas, na­ci­da de la ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta, es el sis­te­ma 5S. Las cin­co ‘eses’ ori­gi­na­les eran ja­po­ne­sas ("Sei­ri", "Sei­ton", "Sei­so", "Sei­ket­su" y "Shit­su­ke"), y se han tra­du­ci­do al in­glés co­mo "Sort " (cla­si­fi­car), "Set in Or­der" (or­ga­ni­zar), "Shi­ne" (lim­piar), "Stan­dar­di­ze" (es­tan­da­ri­zar) y "Sus­tain" (man­te­ner [la dis­ci­pli­na]). El ob­je­ti­vo es ga­ran­ti­zar que los es­pa­cios de tra­ba­jo y las he­rra­mien­tas se or­ga­ni­cen y se man­ten­gan lim­pios, lo cual per­mi­te que el tra­ba­jo comience de in­me­dia­to y que los tra­ba­ja­do­res pue­dan rea­li­zar un in­ven­ta­rio vi­sual ins­tan­tá­neo de su es­ta­ción. El ge­ren­te de ope­ra­cio­nes lo com­pa­ró con el sis­te­ma que les per­mi­te a los in­ge­nie­ros de Fór­mu­la Uno or­ga­ni­zar­se y tra­ba­jar de for­ma con­sis­ten­te, sin im­por­tar si su Gran Pre­mio se lle­va a ca­bo en Ba­kú o en Bar­ce­lo­na. Los pa­dres han ins­ta­do a sus hi­jos a que man­ten­gan sus co­sas or­de­na­das des­de que co­men­zó la crian­za de los hi­jos. Las raí­ces del sis­te­ma 5S tal vez se re­mon­ten al pa­triar­cal Henry Ford, quien ins­ti­tu­yó ha­ce un si­glo el sis­te­ma "CAN DO", por las ini­cia­les en in­glés de "Clean" (lim­piar), "Arran­ge" (or­de­nar), "Neat­ness" (pul­cri­tud), "Dis­ci­pli­ne" (dis­ci­pli­na), y "On­going Im­pro­ve­ment" (me­jo­ra con­ti­nua). Pe­ro pa­ra la dé­ca­da de 1980, los bue­nos há­bi­tos de fa­bri­ca­ción oc­ci­den­ta­les ha­bían de­caí­do, con gra­ves con­se­cuen­cias pa­ra la ges­tión, la cohe­ren­cia, la efi­cien­cia y la se­gu­ri­dad (la cual aho­ra a me­nu­do se agre­ga co­mo una sex­ta ‘S’) de la ca­de­na de su­mi­nis­tro. Un ge­ren­te de plan­ta de ABB le di­jo al New York Ti­mes en 1992 que su pri­me­ra im­pre­sión al ob­ser­var a los tra­ba­ja­do­res ja­po­ne­ses era que es­ta­ban de­ca­yen­do. Lue­go se dio cuen­ta de que "to­do lo que ha­cían era tra­ba­jo de va­lor

"Un es­cri­to­rio or­de­na­do pue­de re­du­cir la crea­ti­vi­dad, el bie­nes­tar y el ren­di­mien­to". El­po­der­del­des­or­den, Tim Har­ford

agre­ga­do. No ha­bía na­die deam­bu­lan­do en bus­ca de pie­zas o de ins­truc­cio­nes”. No es sor­pren­den­te que el or­den de la lí­nea de pro­duc­ción si­ga sien­do una de las me­di­das in­di­rec­tas pa­ra una bue­na ges­tión. ¿Ha­cia dón­de va­mos aho­ra? Una nue­va fron­te­ra, en gran par­te inex­plo­ra­da, es tu pro­pio es­cri­to­rio. La "ofi­ci­na es­bel­ta" ya es­tá aquí. El con­cep­to a me­nu­do se com­bi­na con el tra­ba­jo ágil. El per­so­nal ágil ne­ce­si­ta li­brar una gue­rra en con­tra del des­or­den aun­que só­lo sea pa­ra per­mi­tir­le a la si­guien­te per­so­na que use su es­pa­cio sen­tar­se y abrir su compu­tado­ra por­tá­til. Pe­ro co­mo mi co­le­ga Tim Har­ford cla­ra­men­te es­cri­bió en su li­bro "El po­der del des­or­den", el es­cri­to­rio or­de­na­do pue­de re­du­cir la crea­ti­vi­dad, el bie­nes­tar y el ren­di­mien­to. Él ci­tó in­ves­ti­ga­cio­nes que mos­tra­ban que los tra­ba­ja­do­res lo­gra­ban me­nos en es­pa­cios es­té­ri­les pre­pa­ra­dos se­gún los es­tán­da­res del sis­te­ma 5S, y más en ofi­ci­nas que no só­lo es­ta­ban de­co­ra­das, sino en las que el ocu­pan­te po­día arre­glar las de­co­ra­cio­nes. Or­ga­ni­zar tu es­cri­to­rio, él es­cri­bió, "pue­de sim­ple­men­te ser una ma­ne­ra ar­tís­ti­ca de sen­tir­se ocu­pa­do sin ha­cer na­da te­rri­ble­men­te útil", razón por la cual el des­or­den de mi es­cri­to­rio au­men­ta a me­di­da que yo me su­mer­jo más en un pro­yec­to (ésa es, al me­nos, mi ex­cu­sa). La au­to­ma­ti­za­ción es­tá ayu­dan­do a los tra­ba­ja­do­res de ofi­ci­na y de pro­duc­ción des­or­de­na­dos. Par­te de la mon­ta­ña de mi ma­te­rial de in­ves­ti­ga­ción aho­ra es­tá or­ga­ni­za­da, y es­tá or­ga­ni­zán­do­se, a tra­vés de he­rra­mien­tas co­mo Gmail y Ever­no­te, las cua­les des­ta­can los ele­men­tos más im­por­tan­tes mien­tras yo ha­go bús­que­das en lí­nea. Mien­tras tan­to, los mé­to­dos que se es­tán po­nien­do a prue­ba en el im­pe­ca­ble Cen­tro de In­ves­ti­ga­ción de Fa­bri­ca­ción Avan­za­da de la Uni­ver­si­dad de Shef­field ayu­dan a crear or­den a par­tir del des­or­den pa­ra el be­ne­fi­cio de los tra­ba­ja­do­res de las lí­neas de pro­duc­ción. Uno de los ex­pe­ri­men­tos in­clu­ye un “co­che kit”, o “kit car”, de­por­ti­vo, el cual es en­sam­bla­do por un la­do con la ayu­da de una com­bi­na­ción de téc­ni­cas ro­bó­ti­cas y de reali­dad vir­tual, y por el otro uti­li­zan­do un an­ti­cua­do fo­lle­to de ins­truc­cio­nes. Una compu­tado­ra guía a los hu­ma­nos a ele­gir la pie­za co­rrec­ta de la ca­ja co­rrec­ta, y de­tec­ta a dón­de van a bus­car­la. Un fa­bri­can­te de co­ci­nas ya es­tá in­tere­sa­do en uti­li­zar es­te sis­te­ma pa­ra ras­trear tus há­bi­tos de pre­pa­ra­ción de ali­men­tos y así ajus­tar los ga­bi­ne­tes de tu co­ci­na y tu ala­ce­na se­gún lo des­cu­bier­to. La his­to­ria de la me­jo­ra de los pro­ce­sos en­se­ña que ca­da avan­ce les plan­tea a los ge­ren­tes un nue­vo re­to. Pue­de que és­te sea el ma­yor re­to al que se ha­yan en­fren­ta­do. En teo­ría, la au­to­ma­ti­za­ción de­bie­ra li­be­rar a las per­so­nas pa­ra que agre­ga­ran más va­lor. Pe­ro tam­bién pu­die­ra ha­cer que sus tra­ba­jos sean ca­da vez más im­per­so­na­les, una acu­sa­ción que fue di­ri­gi­da a Henry Ford du­ran­te su apo­geo. La di­gi­ta­li­za­ción pu­die­ra qui­tar­les cua­tro de las cin­co ‘eses’ de las ma­nos a los tra­ba­ja­do­res, ab­sol­vién­do­los de la ne­ce­si­dad de te­ner pul­cri­tud al dar­le sen­ti­do al caos en su nom­bre. De­pen­de de los lí­de­res de­ci­dir có­mo apro­ve­char la des­or­de­na­da crea­ti­vi­dad hu­ma­na li­be­ra­da por tal pro­gre­so y evi­tar re­du­cir a los tra­ba­ja­do­res a me­ros pu­li­do­res de ro­bots.

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