Ges­tión en Amé­ri­ca La­ti­na

Revista Ekos - - CORE BUSINESS - Tex­to: De­loit­te Con­sul­ting

Has­ta ha­ce po­co, los di­rec­ti­vos de las em­pre­sas creían que el éxi­to de una or­ga­ni­za­ción de­pen­día ex­clu­si­va­men­te de la ges­tión de los re­cur­sos fi­nan­cie­ros, fí­si­cos y cor­po­ra­ti­vos. Sin em­bar­go, en los úl­ti­mos años se ha evi­den­cia­do la ne­ce­si­dad de in­sis­tir en mo­de­los em­pre­sa­ria­les es­tra­té­gi­cos más preo­cu­pa­dos por el ca­pi­tal hu­mano de las or­ga­ni­za­cio­nes, que per­mi­tan con­tri­buir a los ob­je­ti­vos cor­po­ra­ti­vos. Una ges­tión es­tra­té­gi­ca de los RRHH re­co­no­ce que el ca­pi­tal más va­lio­so que tie­ne una em­pre­sa son sus em­plea­dos, a tra­vés de sus co­no­ci­mien­tos, ha­bi­li­da­des y crea­ti­vi­dad cons­ti­tu­yen el fun­da­men­to de los bue­nos o ma­los re­sul­ta­dos que la or­ga­ni­za­ción pue­da ob­te­ner. Una in­ves­ti­ga­ción rea­li­za­da por De­loit­te en abril de es­te año, y que re­co­pi­la da­tos de Ar­gen­ti­na, Bra­sil, Chile, Co­lom­bia, Ecua­dor, Mé­xi­co, Pa­na­má, Pe­rú y Uru­guay, mues­tra cuál es la im­por­tan­cia de las áreas de Re­cur­sos Hu­ma­nos en Amé­ri­ca La­ti­na, el im­pac­to que tie­nen den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes y la es­truc­tu­ra sa­la­rial de los pro­fe­sio­na­les que con­for­man es­ta área.

Ten­den­cias Sa­la­ria­les en la Re­gión

El sa­la­rio re­pre­sen­ta un me­dio de in­cen­ti­vo que equi­li­bra el es­fuer­zo rea­li­za­do por la per­so­na con el va­lor que otor­ga a su or­ga­ni­za­ción, fru­to de su desem­pe­ño y fun­cio­nes. En es­ta in­ves­ti­ga­ción rea­li­za­da por De­loit­te, se con­si­de­ran a las ca­te­go­rías pro­fe­sio­nal y al ta­ma­ño del mer­ca­do co­mo los fac­to­res de­ci­si­vos pa­ra la de­fi­ni­ción de sa­la­rios.

En Amé­ri­ca La­ti­na la fun­ción de ges­tión hu­ma­na du­ran­te mu­cho tiem­po ha si­do con­si­de­ra­da una ta­rea ad­mi­nis­tra­ti­va de so­por­te, lo cual se vio re­fle­ja­do en la en­cues­ta rea­li­za­da por De­loit­te a los lí­de­res de con­sul­to­ría de los paí­ses par­ti­ci­pan­tes, es­pe­cial­men­te en sus em­pre­sas na­cio­na­les en don­de un 64% con­si­de­ra que ac­tual­men­te el rol del área es ne­ta­men­te de so­por­te ad­mi­nis­tra­ti­vo, mien­tras que el 27% se en­car­ga del con­trol de cum­pli­mien­to de po­lí­ti­cas. Es­tas prác­ti­cas son la he­ren­cia del pro­ce­so de in­dus­tria­li­za­ción en la Re­gión. De­pen­dien­do de si su ori­gen es lo­cal o pro­duc­to de teo­rías im­por­ta­das a tra­vés de las prác­ti­cas de las mul­ti­na­cio­na­les ex­tran­je­ras, la con­cep­ción de la fun­ción del área de Re­cur­sos Hu­ma­nos cam­bia drás­ti­ca­men­te. En las em­pre­sas mul­ti­na­cio­na­les, el 64% de par­ti­ci­pan­tes con­si­de­ra a es­ta área co­mo un ase­sor es­tra­té­gi­co. Pa­ra que el rol ac­tual de re­cur­sos hu­ma­nos se po­si­cio­ne en em­pre­sas na­cio­na­les y mul­ti­na­cio­na­les co­mo un área de ase­so­ría es­tra­té­gi­ca, los sub­sis­te­mas que la con­for­man de­ben ge­ne­rar gran can­ti­dad de in­for­ma­ción que per­mi­ta apli­car una ade­cua­da ana­lí­ti­ca de ta­len­tos a fin de lo­grar los ob­je­ti­vos cor­po­ra­ti­vos. La en­cues­ta de De­loit­te mues­tra que en Amé­ri­ca La­ti­na te­ne­mos un ma­yor desa­rro­llo en los sub­sis­te­mas tra­di­cio­na­les del área: re­clu­ta­mien­to y se­lec­ción, en­tre­na­mien­to y nó­mi­na. Mien­tras que los prin­ci­pa­les desafíos es­tán en: ges­tión del cam­bio, desa­rro­llo or­ga­ni­za­cio­nal y com­pen­sa­ción es­tra­té­gi­ca.

Pro­fe­sio­na­les del Área en la Re­gión

Pa­ra que la fun­ción de re­cur­sos hu­ma­nos cam­bie, el pro­fe­sio­nal de es­ta área ne­ce­si­ta­rá ha­bi­li­da­des y com­pe­ten­cias que van más allá de lo que se en­se­ña en la for­ma­ción de RRHH tra­di­cio­nal. Se­gún la en­cues­ta rea­li­za­da, en Amé­ri­ca La­ti­na es­tos pro­fe­sio­na­les cuen­tan con co­no­ci­mien­tos in­ter­me­dios de in­glés, he­rra­mien­tas in­for­má­ti­cas y com­pe­ten­cias con­duc­tua­les im­por­tan­tes (orien­ta­ción a re­sul­ta­dos, adap­ta­bi­li­dad, co­mu­ni­ca­ción aser­ti­va y ca­pa­ci­dad de tra­ba­jo en equipo). El gran sal­to de­man­da de pro­fe­sio­na­les con ha­bi­li­da­des y ap­ti­tu­des adi­cio­na­les a las que do­mi­nan ac­tual­men­te, pa­ra que lo­gren una in­te­gra­ción con la Al­ta Di­rec­ción y el cam­bio en el con­cep­to y la prác­ti­ca del área de Re­cur­so Hu­ma­nos. Por su­pues­to no se de­be ol­vi­dar que cuan­do la per­so­na es con­si­de­ra­da el ac­ti­vo es­tra­té­gi­co más im­por­tan­te de la em­pre­sa, el área de Re­cur­sos Hu­ma­nos se trans­for­ma en su so­cio, y así, des­de un vas­to co­no­ci­mien­to del com­ple­jo en­tra­ma­do del ne­go­cio, apo­ya­do en los da­tos y ma­ne­jo de la in­for­ma­ción que ofre­cen las nue­vas tec­no­lo­gías y siem­pre des­de un pro­fun­do res­pe­to al in­di­vi­duo y a su desa­rro­llo co­mo pro­fe­sio­nal y co­mo per­so­na. Re­cur­sos hu­ma­nos apor­ta nue­vas es­tra­te­gias que se orien­tan a que se in­tro­duz­ca y se cul­ti­ve la cultura del apren­di­za­je con­ti­nuo co­mo cla­ve pa­ra el éxi­to.

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