Tom Put­hi­ya­ma­dam

PwC,

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“Mien­tras desa­rro­lla su pro­pio en­fo­que, con­si­de­re des­in­ver­tir los ac­ti­vos que lo detienen o re­quie­ren cos­tos cons­tan­tes. To­dos los ac­ti­vos que po­see de­ben con­tri­buir o be­ne­fi­ciar­se de sus ca­pa­ci­da­des de di­fe­ren­cia­ción”. sa­ber dón­de pue­de y las so­lu­cio­nes de los de­más”, di­jo Put­hi­ya­ma­dam.

Pe­ro eli­ge sa­bia­men­te Una vez que ini­cie se­sión con un so­cio de pla­ta­for­ma, los cos­tos de cam­bio aso­cia­dos con el tras­la­do de sus da­tos

vos. Ase­gú­re­se de man­te­ner el control sobre los da­tos de sus clien­tes, la pro­pie­dad in­te­lec­tual y las ca­pa­ci­da­des.

8. No ais­lar a los skunk­works

Los eje­cu­ti­vos que te­men la in­te­rrup­ción a ve­ces lan­zan pro­yec­tos se­cun­da­rios di­gi­ta­les, co­mo skunk­works y la­bo­ra­to­rios di­gi­ta­les. Pe­ro la se­pa­ra­ción crea dis­con­ti­nui­dad en­tre los pro­yec­tos se­cun­da­rios y la em­pre­sa cen­tral.

“De­bi­do a que no es­tán in­te­gra­dos con el res­to de la com­pa­ñía, no tie­nen las ca­pa­ci­da­des o el apo­yo que ne­ce­si­tan pa­ra ser sos­te­ni­bles. Tam­po­co el ne­go­cio prin­ci­pal apren­de de ca­pa­ci­da­des”, di­jo.

En su lu­gar, los es­fuer­zos di­gi­ta­les de­ben in­te­grar­se en to­da su or­ga­ni­za­ción y per­fec­cio­nar­se en fun­ción de los co­men­ta­rios de los usua­rios.

re­glas

El apa­lan­ca­mien­to pue­de pro­ve­nir de la bús­que­da de la­gu­nas en las re­glas. El via­je com­par­ti­do es un gran ejem­plo. En mu­chas ciu­da­des, la re­gu­la­ción de los me­da­llo­nes de ta­xis

cia­les y mo­no­po­lios, que gi­gan­tes co­mo Uber y Lyft han apro­ve­cha­do al má­xi­mo éxi­to.

10. De­fi­nir una nue­va for­ma de tra­ba­jar

Las em­pre­sas que rea­li­zan trans­for­ma­cio­nes di­gi­ta­les re­con­si­de­ran có­mo el mar­ke­ting, las TI y las fi­nan­zas fun­cio­nan en con­jun­to. Si­ga su ejem­plo, co­men­zan­do con el re­clu­ta­mien­to. Put­hi­ya­ma­dam di­ce que las em­pre­sas de­be­rían cons­truir equi­pos de per­so­nas que pue­dan com­bi­nar ha­bi­li­da­des en es­tra­te­gia co­mer­cial, ex­pe­rien­cia del con­su­mi­dor y desa­rro­llo de hard­wa­re y soft­wa­re. Su equi­po de­be in­cluir di­se­ña­do­res de ex­pe­rien­cia de usua­rio, an­tro­pó­lo­gos, ana­lis­tas de da­tos y psi­có­lo­gos.

Por en­ci­ma de to­do, bus­que o con­tra­te per­so­nas con “cua­li­da­des de he­li­cóp­te­ro” o la ca­pa­ci­dad de pen­sar y mo­ver­se en­tre de­ta­lles fi­nos y trazos am­plios. Esas per­so­nas pue­den to­mar de­ci­sio­nes tec­no­ló­gi­cas y de di­se­ño sobre la mar­cha que es­tén en ar­mo­nía con una es­tra­te­gia co­mer­cial más am­plia. Di­chos equi­pos pue­den ayu­dar­lo a ima­gi­nar y cul­ti­var los pro­duc­tos y ser­vi­cios con los que qui­zás no ha­ya so­ña­do, de otra ma­ne­ra.

El re­sul­ta­do fi­nal: Des­afor­tu­na­da­men­te, Put­hi­ya­ma­dam di­jo que el im­pe­di­men­to nú­me­ro uno pa­ra ga­nar en la in­te­rrup­ción di­gi­tal es la es­ca­sez de ta­len­to, con una de­man­da que su­pera la ofer­ta en los pró­xi­mos dos o tres años. Re­co­mien­da con­tra­tar ta­len­tos ca­pa­ces de nue­vas ideas, es­pe­cial­men­te na­ti­vos di­gi­ta­les.

“El desafío que en­fren­ta, sin im­por­tar cuán ma­du­ra sea su em­pre­sa, es el mis­mo desafío que en­fren­ta cual­quier ad­ve­ne­di­zo: crear un nue­vo modelo co­mer­cial, pro­pues­ta de va­lor y un sis­te­ma de ca­pa­ci­da­des orien­ta­das al clien­te, po­si­cio­nan­do a su em­pre­sa pa­ra el éxi­to a lar­go pla­zo”, di­jo.

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