DE EM­PRE­SA A ÍCONO DE UN PAÍS

Las or­ga­ni­za­cio­nes en­fren­ten a mer­ca­dos ca­da vez más com­pe­ti­ti­vos y cam­bian­tes. Por ello, pa­ra tras­cen­der, de­ben ser más ági­les, rá­pi­das en su reac­ción y sa­ber apro­ve­char las tec­no­lo­gías emer­gen­tes pa­ra me­jo­rar sus ex­pe­rien­cias.

Mercados & Tendencias El Salvador - - Empresas Emblemáticas -

Ale­jan­dra Or­dó­ñez ale­jan­dra.or­do­nez@gru­po­cer­ca.com

Los mer­ca­dos es­tán in­te­gra­dos por per­so­nas que cam­bian de há­bi­tos, de cos­tum­bres, pe­ro si­guen sien­do se­res hu­ma­nos con ne­ce­si­da­des, de­seos, emo­cio­nes. Las em­pre­sas que lo­gran en­ten­der la esen­cia de las per­so­nas son las que se con­vier­ten en em­ble­má­ti­cas. ¿ Por qué? Por­que son or­ga­ni­za­cio­nes que lo­gran man­te­ner un víncu­lo que va más allá del pro­duc­to, que en­tien­den cuá­les son las re­la­cio­nes que apor­tan va­lor, su­man ex­pe­rien­cias que se ate­so­ran y lo­gran su­pe­rar los cam­bios.

Se­gún Pa­blo Ba­laz, ex­per­to en mar­ke­ting y con­sul­tor in­ter­na­cio­nal de ADEN In­ter­na­tio­nal Bu­si­ness School, de­cir que una em­pre­sa, por su desa­rro­llo den­tro de un país, se ha con­ver­ti­do en un ícono, sig­ni­fi­ca que se­gu­ra­men­te es­tá to­tal­men­te ali­nea­da con la cul­tu­ra y la iden­ti­dad de di­cho país.

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En un mundo ca­da vez más sa­tu­ra­do, es im­por­tan­te lo­grar re­la­cio­nes ge­nui­nas con los clien­tes, pa­ra man­te­ner la cer­ca­nía, no só­lo des­de lo co­mer­cial, sino des­de un pro­fun­do

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La pri­me­ra de­ci­sión crí­ti­ca de una em­pre­sa que bus­ca ser em­ble­má­ti­ca es de­fi­nir el al­can­ce y la co­ber­tu­ra que ten­drá su mar­ca. Dón­de quie­re que ten­ga pre­sen­cia, es de­cir, de­be te­ner un fo­co

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Desafíos: El com­pro­mi­so y la in­ver­sión pa­ra la cons­truc­ción de la mar­ca, el ma­na­ge­ment, respuesta a los cam­bios so­cia­les

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Se de­be co­no­cer al clien­te y a ellas mis­mas, a tra­vés de la cu­rio­si­dad, la ob­ser­va­ción y el aná­li­sis. Las mar­cas de­ben co­men­zan con el co­no­ci­mien­to y el cre­ci­mien­to

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Con­si­de­rar que lo im­por­tan­te de las po­si­cio­nes des­ta­ca­das a las que pue­da lle­gar una em­pre­sa es no con­si­de­rar­las co­mo una me­ta fi­nal sino co­mo un nue­vo pun­to de par­ti­da.

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En la me­di­da en que las em­pre­sas han ido in­no­van­do y uti­li­zan­do la tec­no­lo­gía co­mo ca­ta­li­za­dor de su cre­ci­mien­to y su con­tac­to con el clien­te, los lí­mi­tes en­tre sec­to­res se han co­men­za­do a di­luir y so­la­par. Se­gún Ga­be­lich Ve­ga, ejem­plos de es­ta di­ná­mi­ca son em­pre­sas co­mo Ap­ple, Ama­zon, Pay Pal, Airbnb y Uber; las cua­les ya no jue­gan

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en un so­lo te­rreno, rom­pien­do los có­di­gos tal y co­mo se co­no­cían. “Es­ta ten­den­cia es­tá pro­vo­can­do que las em­pre­sas en­fren­ten a mer­ca­dos ca­da vez más com­pe­ti­dos, cam­bian­tes y di­fí­ci­les de en­ten­der; au­men­tan­do la in­cer­ti­dum­bre so­bre cuá­les son los cri­te­rios de elec­ción que prio­ri­zan los clien­tes, qué ba­rre­ras de en­tra­da de­tie­nen a los nue­vos com­pe­ti­do­res y cuál es el po­der real de las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas de hoy so­bre el ma­ña­na”, aña­de.

Pa­ra tras­cen­der en el tiem­po, ac­tual­men­te las em­pre­sas de­ben te­ner una cla­ra es­tra­te­gia de mar­ca, que sea fá­cil­men­te en­ten­di­ble y asi­mi­la­ble a tra­vés de dis­tin­tas geo­gra­fías y equi­pos mul­ti­cul­tu­ra­les. Es en es­te pun­to don­de la tec­no­lo­gía jue­ga un pa­pel de­ter­mi­nan­te.

“Pa­ra mues­tra bas­ta un bo­tón”, ase­gu­ra Ray­mond Sche­fer, doc­tor en ad­mi­nis­tra­ción de ne­go­cios y au­tor del li­bro “El ma­na­ge­ment an­te el desafío de la tur­bu­len­cia”, quien re­sal­ta có­mo a tra­vés de la tec­no­lo­gía de los smartp­ho­nes las em­pre­sas pue­den re­co­no­cer lo que el con­su­mi­dor “mi­ra”. “Po­de­mos ver y re­co­no­cer lo que es­tá de­trás de una fo­to, lo­ca­li­zar don­de y cuan­do fue sa­ca­da”, ex­pli­ca.

Así, se­gún el ex­per­to, las em­pre­sas sa­ben lo que quie­ren y adon­de quie­ren lle­gar. Sa­ben ade­más que tie­nen que ser más ági­les, rá­pi­das de reac­ción, apro­ve­char las tec­no­lo­gías emer­gen­tes, me­jo­rar las ex­pe­rien­cias, re­du­cir los cos­tos y lo­grar una ma­yor trans­pa­ren­cia.

Sin em­bar­go, pa­ra Sche­fer la so­lu­ción no es so­lo la di­gi­ta­li­za­ción, sino una apro­xi­ma­ción ge­nui­na al clien­te uti­li­zan­do la tec­no­lo­gía co­mo un me­dio. “Es­to brin­da una gran ven­ta­ja y un im­por­tan­te apa­lan­ca­mien­to. Bas­ta ver la nue­va tien­da Ama­zon Go, que no tie­ne ca­jas ni ca­je­ros, pe­ro el eje no es la tec­no­lo­gía, sino un ge­nuino uso de la mis­ma des­de y ha­cia el clien­te, lo que va a ha­cer que las em­pre­sas pue­dan apa­lan­car­se y crear va­lor des­de el mundo di­gi­tal”, ase­ve­ra.

CE­MEN­TOS PRO­GRE­SO

Con 3,627 co­la­bo­ra­do­res que tra­ba­jan pa­ra la com­pa­ñía en for­ma di­rec­ta, Gru­po Pro­gre­so lle­va 118 años en el ne­go­cio de la cons­truc­ción. La em­pre­sa na­ció en Gua­te­ma­la en 1899 co­mo un em­pren­di­mien­to de Car­los Fe­de­ri­co No­ve­lla Kleé.

En 1901 ini­ció la co­mer­cia­li­za­ción de ce­men­to, con una pro­duc­ción de 100 sa­cos dia­rios y en 1974 co­men­zó sus ope­ra­cio­nes en la Plan­ta San Mi­guel, con la pri­me­ra lí­nea de pro­duc­ción de clín­ker. En 2013 ini­ció la cons­truc­ción de la Plan­ta San Ga­briel y en­tre sus pró­xi­mos pa­sos es­tá la pues­ta en fun­cio­na­mien­to de la nue­va plan­ta en San Juan Sa­ca­te­pé­quez, la cual le adi­cio­na­rá la ca­pa­ci­dad de pro­du­cir otras 2.1 mi­llo­nes de to­ne­la­das de ce­men­to.

Se­gún Jo­sé Raúl Gon­zá­lez, CEO de Gru­po Pro­gre­so, la cla­ve del éxi­to ha si­do man­te­ner­se fiel a los prin­ci­pios de su fun­da­dor, que fue un vi­sio­na­rio en el cam­po de la in­no­va­ción, la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial em­pre­sa­rial y el cui­da­do de la ca­li­dad de sus pro­duc­tos y ser­vi­cios. “Bus­ca­mos que nues­tros clien­tes en­cuen­tren en nues­tros pro­duc­tos la me­jor so­lu­ción de va­lor agre­ga­do a sus ne­ce­si­da­des. De esa ma­ne­ra po­de­mos ga­ran­ti­zar­les a los ac­cio­nis­tas la sos­te­ni­bi­li­dad de su em­pre­sa”, afir­ma Gon­zá­lez.

A lo lar­go de sus 118 de exis­ten­cia la com­pa­ñía ha te­ni­do cla­ro que trans­for­mar­se es vi­tal pa­ra adap­tar­se a los re­tos de ca­da épo­ca. Por ello Gru­po Pro­gre­so ha pa­sa­do

ICE

El Ins­ti­tu­to Cos­ta­rri­cen­se de Elec­tri­ci­dad (ICE) fue crea­do en 1949 y des­de en­ton­ces ha lle­va­do la ba­tu­ta del desa­rro­llo eléctrico de Cos­ta Ri­ca. De­bi­do a su éxi­to se le en­co­men­dó, en 1963, la ta­rea de desa­rro­llar en el país las te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes. En la ac­tua­li­dad, pe­se a la aper­tu­ra del mer­ca­do de las te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, aún es la em­pre­sa lí­der en am­bos sec­to­res.

El ICE ha si­do re­co­no­ci­do por im­pul­sar el desa­rro­llo eco­nó­mi­co, so­cial y am­bien­tal de Cos­ta Ri­ca, al pun­to de ser el mo­de­lo a se­guir en la re­gión y un lí­der mun­dial en el apro­ve­cha­mien­to de las ener­gías re­no­va­bles. Ac­tual­men­te cuen­ta con 12,560 co­la­bo­ra­do­res.

Lle­gar a don­de es­tá es el fru­to de un re­co­rri­do de 69 años, en los que la com­pa­ñía tu­vo que sor­tear im­por­tan­tes desafíos, siem­pre orien­ta­da a per­ma­ne­cer en la pre­fe­ren­cia de sus clien­tes. Así, el ICE es­tá cons­cien­te que de­be res­pon­der efi­caz­men­te a los re­que­ri­mien­to de usua­rios, ca­da vez más so­fis­ti­ca­dos e in­tere­sa­dos en la ges­tión de su con­su­mo de ener­gía eléc­tri­ca, es­pe­cí­fi­ca­men­te con la in­ten­ción de ba­jar su fac­tu­ra­ción. Ade­más de­be brin­dar una ofer­ta que se ajus­te a la trans­for­ma­ción de las ne­ce­si­da­des de sus clien­tes, al pa­sar de del In­ter­net Pa­ra la Gen­te al In­ter­net de las Co­sas, pues las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes exi­gen un mundo di­gi­ta­li­za­do.

Es­ta mis­ma ne­ce­si­dad de ac­tua­li­za­ción ha im­pul­sa­do a la com­pa­ñía a im­ple­men­tar la di­ver­si­fi­ca­ción de la ma­triz eléc­tri­ca, al es­ta­ble­cer co­mo ba­se la ge­ne­ra­ción hi­dro­eléc­tri­ca y con­ver­tir­se en el lí­der en ge­ne­ra­ción geo­tér­mi­ca.

Por otro la­do, la es­tra­te­gia de trans­for­ma­ción di­gi­tal del ICE in­clu­ye el aná­li­sis cons­tan­te del en­torno de la in­dus­tria eléc­tri­ca y el cam­bio del mo­de­lo de ne­go­cio, pa­ra la iden­ti­fi­ca­ción de las so­lu­cio­nes de tec­no­lo­gía ne­ce­sa­rias.

BAN­CO NA­CIO­NAL

El Ban­co Na­cio­nal na­ció en 1914, du­ran­te la ad­mi­nis­tra­ción del pre­si­den­te Al­fre­do Gon­zá­lez Flores.

En aquel mo­men­to co­men­zó la I Gue­rra Mun­dial y, pre­vien­do una po­si­ble con­trac­ción de las ex­por­ta­cio­nes, el Go­bierno se pro­pu­so es­ti­mu­lar la de­man­da in­ter­na. Pa­ra ello era ne­ce­sa­rio po­ner cir­cu­lan­te en ma­nos de las fa­mi­lias cos­ta­rri­cen­ses, por lo que el man­da­ta­rio de­ci­dió crear el pri­mer Ban­co es­ta­tal, al que ori­gi­nal­men­te se dio el nom­bre de Ban­co In­ter­na­cio­nal de Cos­ta Ri­ca.

Juan Car­los Co­rra­les, su Ge­ren­te Ge­ne­ral, ex­pli­ca que pa­ra el Ban­co Na­cio­nal man­te­ner la pre­fe­ren­cia de los ciu­da­da­nos de Cos­ta Ri­ca es siem­pre un re­to, pues la in­dus­tria fi­nan­cie­ra es­tá pre­sen­ta un al­tí­si­mo ni­vel de com­pe­ten­cia. “Los cam­bios tec­no­ló­gi­cos, el cons­tan­te pro­ce­so de in­te­gra­ción de mer­ca­dos y sus re­per­cu­sio­nes en los com­por­ta­mien­tos so­cia­les ha­cen que los ni­ve­les de in­no­va­ción no sean por sí so­los ele­men­tos que per­mi­tan man­te­ner ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas.

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