«GROUP­THINK»

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Group­think, ou «pen­sée mou­ton­nière», est un néo­lo­gisme ins­pi­ré par la « nov­langue » du ro­man 1984, de George Or­well. Théo­ri­sé par le psy­cho­logue amé­ri­cain Ir­ving Ja­nis en 1971, il dé­signe le re­non­ce­ment à l’exer­cice de l’es­prit cri­tique du fait de la pres­sion du groupe de dé­ci­deurs au­quel on ap­par­tient. Le mot fran­çais qui s’en ap­proche le plus est sans doute « pa­nur­gisme », mais ce­lui-ci, hé­ri­té de Ra­be­lais, n’est pas ré­ser­vé aux dé­ci­deurs.

L’idée est qu’un groupe de res­pon­sables – à la tête d’une en­tre­prise, d’un État, etc. – peut prendre des dé­ci­sions aber­rantes parce qu’il a eu ten­dance à étouf­fer les avis di­ver­gents, va­lo­ri­ser le consen­sus même s’il n’était pas per­ti­nent, écar­ter des in­for­ma­tions va­lables au pro­fit d’autres non per­ti­nentes et ne pas exa­mi­ner at­ten­ti­ve­ment les consé­quences et les al­ter­na­tives. Dans Group­think, un ou­vrage ac­tua­li­sé pu­blié en 1982, Ja­nis a en par­ti­cu­lier ana­ly­sé de près les pro­ces­sus de dé­ci­sion de groupe qui ont conduit Chamberlai­n à me­ner une po­li­tique d’apai­se­ment à l’égard d’Hit­ler, le gou­ver­ne­ment ja­po­nais à dé­truire la flotte amé­ri­caine à Pearl Har­bour en 1941, l’ad­mi­nis­tra­tion Ken­ne­dy à in­ter­ve­nir dans la baie des Co­chons à Cu­ba en 1961, le pré­sident John­son à in­ten­si­fier la guerre au Viet­nam en 1964-1967, le pré­sident Nixon à dé­clen­cher en 1972 ce qui de­vien­dra l’af­faire du Wa­ter­gate… Cer­tains au­teurs se sont pen­chés sur d’autres dé­ci­sions dé­sas­treuses, comme l’in­va­sion de l’URSS par l’ar­mée al­le­mande en 1941, la pro­mo­tion de la tha­li­do­mide au­près des femmes en­ceintes par les la­bo­ra­toires al­le­mands Grü­nen­thal en 1957, la com­mer­cia­li­sa­tion de l’in­for­tu­née Ford Ed­sel en 1959, le lan­ce­ment de la na­vette Chal­len­ger en 1983 et, plus ré­cem­ment, la dé­ci­sion de l’ad­mi­nis­tra­tion Bush d’in­ter­ve­nir en Irak.

La pen­sée mou­ton­nière est fa­vo­ri­sée par l’ho­mo­gé­néi­té so­ciale et idéo­lo­gique des membres du groupe, mais elle peut aussi s’exer­cer dans un groupe hé­té­ro­gène fa­vo­ri­sant les ré­flexes d’au­to­cen­sure. Un rare exemple de re­non­ce­ment au group­think a été don­né par le pré­sident Ken­ne­dy. Lors­qu’il a été confron­té à la crise des mis­siles à Cu­ba après la catastroph­ique in­ter­ven­tion dans la baie des Co­chons, il a mis en place une pro­cé­dure de consul­ta­tion éla­bo­rée qui vi­sait à exa­mi­ner sys­té­ma­ti­que­ment les divers points de vue pos­sibles, se met­tant lui-même en re­trait des dis­cus­sions pour ne pas ris­quer de trop les in­fluen­cer.

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