SO­CIÉ­TÉS AFRI­CAINES : L'IN­TÉ­RÊT GÉ­NÉ­RAL IN­TROU­VABLE Par Phi­lippe d'iri­barne

Causeur - - Pas D'amalgame -

En Afrique, le dé­ve­lop­pe­ment éco­no­mique se heurte à des obs­tacles an­thro­po­lo­giques puis­sants qui font pré­va­loir les al­lé­geances fa­mi­liales et tri­bales sur le sou­ci du bien com­mun. Mais les so­cié­tés ne se ré­for­me­ront pa­ra­doxa­le­ment qu'en pre­nant ap­pui sur leurs bases cultu­relles.

L'Afrique sub­sa­ha­rienne va-t-elle se mo­der­ni­ser, en en­ten­dant par là non seule­ment un cer­tain pro­grès éco­no­mique, mais l'avè­ne­ment d'une so­cié­té qui échappe au né­po­tisme, à la cor­rup­tion, au poids des ré­seaux d'in­té­rêts et où l'on trouve des ins­ti­tu­tions, un État, des ad­mi­nis­tra­tions, une jus­tice, des en­tre­prises, des hô­pi­taux, des écoles où règnent le res­pect des règles, l'im­par­tia­li­té des décisions, la ré­com­pense du mé­rite ? Les ac­teurs du dé­ve­lop­pe­ment, Banque mon­diale en tête, ap­pellent de­puis des lustres à un chan­ge­ment ra­di­cal de com­por­te­ment, en n'étant guère en­ten­dus. Mais, ce fai­sant, ils ne s'in­té­ressent guère à ce qui, mal­gré tout, fonc­tionne bien dans ces so­cié­tés, échappe pour l'es­sen­tiel aux maux qui do­minent par ailleurs. Ils ne se sou­cient guère d'ana­ly­ser en pro­fon­deur les rai­sons de ces succès. En fait, il existe dé­jà, jusque dans les pays qui ap­pa­raissent glo­ba­le­ment comme les plus en dif­fi­cul­té, des îlots de mo­der­ni­té, d'ef­fi­ca­ci­té et de bonne gou­ver­nance, dont des en­tre­prises remarquables par leur ges­tion et leurs per­for­mances1. Comment s'y prennent donc ceux qui ar­rivent à un tel ré­sul­tat ? S'ap­puient-ils sur une vé­ri­table ré­vo­lu­tion cultu­relle ? Ou tirent-ils plu­tôt le meilleur par­ti pos­sible des po­ten­tia­li­tés des cul­tures exis­tantes ? Des re­cherches me­nées sur le fonc­tion­ne­ment d'en­tre­prises afri­caines qui tranchent par leur qua­li­té montrent que c'est la se­conde hy­po­thèse qui est la bonne2. Certes, toute ré­fé­rence à une spé­ci­fi­ci­té cultu­relle des pays afri­cains sus­cite sou­vent des ré­ac­tions hos­tiles. Cer­tains y voient un pur pré­texte cou­vrant un re­fus d'en­ga­ger des ré­formes qui por­te­raient at­teinte aux in­té­rêts de ceux qui pro­fitent du sta­tu quo. D'autres ac­cusent ceux qui évoquent ces spé­ci­fi­ci­tés de « cultu­ra­lisme », voire de ra­cisme. Mais le rôle des cul­tures n'est nul­le­ment une spé­ci­fi­ci­té des pays dits, par­fois, « sous-dé­ve­lop­pés ». En fait, le mou­ve­ment de mo­der­ni­sa­tion, dans les pays qui ont ou­vert la voie, n'a pas été, et de loin, sy­no­nyme de stan­dar­di­sa­tion. Leurs ins­ti­tu­tions po­li­tiques sont loin d'être iden­tiques. Leurs droits dif­fèrent. Il en est de même de leurs mé­thodes de ma­na­ge­ment. Ces ins­ti­tu­tions, ces droits, ces mé­thodes sont for­te­ment mar­qués par la di­ver­si­té de leurs cul­tures po­li­tiques3. Ain­si, la ma­nière amé­ri­caine de conce­voir la vie en so­cié­té et le gou­ver­ne­ment des hommes, les formes de ci­visme ou de de­voir pro­fes­sion­nel que l'on ren­contre aux États-unis dif­fèrent sen­si­ble­ment de celles qui pré­valent en France, en Al­le­magne ou en Suède. On ne voit pas pour­quoi cette adap­ta­tion des ins­ti­tu­tions et des ma­nières de gé­rer à la di­ver­si­té des cul­tures se­rait moins né­ces­saire dans les pays en dé­ve­lop­pe­ment. Pour illus­trer la fé­con­di­té que peut avoir une prise en compte éclai­rée et no­va­trice des cul­tures, on peut prendre une ques­tion qui tient une grande place dans les so­cié­tés d'afrique sub­sa­ha­rienne et en par­ti­cu­lier dans leurs en­tre­prises : l'in­ten­si­té de la mé­fiance entre ac­teurs et les dif­fi­cul­tés de fonc­tion­ne­ment qui en ré­sultent. Comment faire en sorte, compte te­nu de cette mé­fiance, que ce­lui qui sanc­tionne, re­fuse de pro­mou­voir tel ou tel ou de pas­ser com­mande à tel four­nis­seur soit mis à l'abri du res­sen­ti­ment de ceux qui se sentent mal trai­tés ? Et, cor­ré­la­ti­ve­ment, comment évi­ter, chez les ma­na­gers, une at­ti­tude de fuite des décisions ? Ren­con­trant une en­tre­prise où ces ques­tions se po­saient de ma­nière ai­guë, la com­pa­gnie d'élec­tri­ci­té du Ca­me­roun, nous nous sommes trou­vés face à une cen­tra­li­sa­tion ex­trême, as­so­ciée, chez les ma­na­gers de di­vers ni­veaux, à une fuite des res­pon­sa­bi­li­tés. Chaque res­pon­sable de ser­vice ten­dait à ren­voyer vers son su­pé­rieur les décisions af­fec­tant né­ga­ti­ve­ment ses su­bor­don­nés, par peur de de­voir af­fron­ter des ré­ac­tions très né­ga­tives, voire vio­lentes, de ceux-ci. « Tout der­niè­re­ment on a fait des dé­lé­ga­tions de pou­voir aux di­rec­teurs, no­tait le di­rec­teur gé­né­ral, on leur a don­né un pou­voir dis­ci­pli­naire et, même ça, ils ne l’exercent pas. » Une telle crainte des ré­tor­sions est as­so­ciée au fait que l'on est dans un contexte où cha­cun est per­çu comme gui­dé par ses in­té­rêts et ses sen­ti­ments per­son­nels et non par le sou­ci du bon fonc­tion­ne­ment de l'entre- →

À la com­pa­gnie d'élec­tri­ci­té du Ca­me­roun, cha­cun est per­çu comme gui­dé par ses in­té­rêts et ses sen­ti­ments per­son­nels.

prise. Toute dé­ci­sion af­fec­tant né­ga­ti­ve­ment la si­tua­tion de quel­qu'un est re­gar­dée non comme liée à ce sou­ci de l'en­tre­prise, mais comme l'ex­pres­sion de l'at­ti­tude de ce­lui qui l'a prise en­vers ce­lui qui la su­bit. « Je crois que les gens ont peur de re­pré­sen­ter les bour­reaux de leur per­son­nel, ex­plique le di­rec­teur gé­né­ral. [...] Ils ne veulent pas qu’on dise : “Voi­là le méchant, c’est lui qui m’a col­lé trois jours de mise à pied.” » La pru­dence qui s'im­pose est à la me­sure de la crainte de me­sures de ré­tor­sion. « Les gens ont peur de dé­plaire à un agent qui est par­fois quatre, cinq crans au-des­sous d’eux. Pour­quoi ? [...] Parce qu’ils pensent que l’agent a une per­son­na­li­té bien pla­cée. Ça peut lui rap­por­ter des en­nuis ou bien dans la fa­mille on va dire : “Voi­là le méchant qui n’a pas vou­lu don­ner de bonnes no­ta­tions à telle ou telle per­sonne, qui n’a pas vou­lu don­ner de l’avan­ce­ment, etc.” » Un agent sanc­tion­né peut ré­agir en contre-at­ta­quant dans le monde du vi­sible – « fausses pannes », « pe­tits sa­bo­tages » – ou même de l'in­vi­sible : « La sor­cel­le­rie, dit un di­rec­teur, c’est sur­tout lorsque les gens se sentent mal ju­gés alors que l’em­ploi est fra­gile. » « Si on a une de­mande de sanc­tion, confirme un cadre, on trans­met à son chef et par­fois on vous ex­pose. Alors on pré­fère res­ter tran­quille. On ne va pas at­ti­rer tous les en­nuis, les co­lères sur nous parce qu’on veut bien faire le tra­vail. » Les contrôles sont fa­ci­le­ment source de ten­sion. Ain­si les agents char­gés de faire des vé­ri­fi­ca­tions chez les abon­nés se plaignent de ce que, sou­vent, « on leur lâche les chiens » ou « on les me­nace avec un gri-gri ou même avec un poi­gnard ». Comment faire ad­mettre, dans un tel contexte, que des décisions qui nuisent à d'autres, ou du moins ne leur sont pas fa­vo­rables, n'ont pas été prises par hos­ti­li­té ou, du moins, par manque de so­li­da­ri­té en­vers ceux dont elles af­fectent le sort ? Une voie qui a prou­vé son ef­fi­ca­ci­té est de faire en sorte que ceux qui prennent des décisions af­fec­tant né­ga­ti­ve­ment le sort d'autres per­sonnes ap­pa­raissent contraints d'agir comme ils le font. Ce­lui qui est sou­mis à une telle con­trainte est en po­si­tion de convaincre ses proches que, s'il re­fuse leurs sol­li­ci­ta­tions, c'est parce qu'il ne peut pas faire au­tre­ment. Plus les règles sont contrai­gnantes, plus elles re­lèvent de la lettre et non de l'es­prit, moins elles laissent la place à une marge d'in­ter­pré­ta­tion qui ouvre la porte aux in­té­rêts per­son­nels et aux sen­ti­ments d'ami­tié ou d'hos­ti­li­té en­vers ceux dont le sort est concer­né, plus elles per­mettent d'échap­per aux in­ter­pré­ta­tions né­ga­tives. L'éla­bo­ra­tion dans plu­sieurs en­tre­prises de ma­nuels de pro­cé­dures ex­trê­me­ment dé­taillés dé­fi­nis­sant de ma­nière très stricte les ma­nières de s'y prendre dans chaque cir­cons­tance – ma­nuels qui dans d'autres contextes cultu­rels se­raient ap­pa­rus comme d'une lour­deur in­sup­por­table – s'est mon­trée très ef­fi­cace4. Mais il ne suf­fit pas que les règles soient dé­pour­vues d'am­bi­guï­té, il faut que leur ap­pli­ca­tion soit étroi­te­ment contrô­lée et que ceux qui les trans­gressent ne puissent échap­per aux sanc­tions. Le moindre es­pace lais­se­rait la place à d'in­dé­fi­nies in­ter­pré­ta­tions con­cer­nant les in­ten­tions réelles de ce­lui qui est te­nu d'ap­pli­quer la règle, comme de ce­lui qui est char­gé de sanc­tion­ner ceux qui la trans­gressent. Un rouage es­sen­tiel du sys­tème de dé­ci­sion est consti­tué par l'au­di­teur. Ce­lui-ci n'a pas le pou­voir de dire ce qu'il faut faire, d'ar­bi­trer entre in­té­rêts an­ta­go­nistes. Il ne tranche pas. Son rôle est de ré­vé­ler tout écart par rap­port au res­pect des pro­cé­dures qui en­cadrent la dé­ci­sion. On peut aus­si dé­com­po­ser de ma­nière très pous­sée en un en­semble de tâches in­com­bant à des per­sonnes dif­fé­rentes les pro­ces­sus sen­sibles. De ce fait, au­cun ac­teur n'a la pos­si­bi­li­té de fa­vo­ri­ser ou de dé­fa­vo­ri­ser à lui seul ceux qui sont af­fec­tés par les consé­quences d'une dé­ci­sion. Par exemple en ges­tion clien­tèle, les pro­cé­dures peuvent être scin­dées entre plu­sieurs agents, les­quels ne re­lèvent pas d'un même chef lo­cal, le pre­mier su­pé­rieur maî­tri­sant l'en­semble de la pro­cé­dure se trou­vant au siège ré­gio­nal, afin « d’éloi­gner les res­pon­sables du ter­rain » et d'em­pê­cher qu'ils « soient ten­tés de contour­ner les pro­cé­dures ». Les lo­gi­ciels cor­res­pon­dants, rem­plis de doubles clés et de contrôles croi­sés, sont conçus comme de vé­ri­tables ser­rures de coffre. La place du­ra­ble­ment oc­cu­pée par des ex­pa­triés dans des postes sen­sibles consti­tue éga­le­ment un moyen de s'adap­ter au contexte. On est dans une so­cié­té où cha­cun est, même s'il cherche à y échap­per, en­glué dans un tis­su ser­ré de so­li­da­ri­tés, d'ami­tiés, d'ini­mi­tiés qui rendent dif­fi­cile à as­su­mer, et en tout cas dif­fi­ci­le­ment cré­dible, la prise de décisions im­par­tiales. De telles décisions sont plus fa­ciles à prendre par quel­qu'un d'ex­té­rieur au jeu d'in­fluences in­terne à une com­mu­nau­té. On com­prend de ce fait le rôle qui pa­raît in­dé­pas­sable des ex­pa­triés. Il ne s'agit pas tant pour eux de trans­mettre des connais­sances que d'être per­çu comme ne ren­trant pas dans le jeu des pres­sions fa­mi­liales, ami­cales, tri­bales et autres. S'ils se montrent ri­gou­reux avec constance, évitent soi­gneu­se­ment tout fa­vo­ri­tisme, ce­la peut être in­ter­pré­té, dans leur cas, comme un com­por­te­ment un peu étrange de « Blanc », dif­fi­cile à com­prendre, mais néan­moins cré­dible. Quand il s'agit de su­per­vi­ser les re­cru­te­ments, de ré­sis­ter aux pres­sions des « amis » ou

Quand il s'agit de su­per­vi­ser les re­cru­te­ments ou de ré­sis­ter aux pres­sions des « amis », il est pré­cieux de pou­voir comp­ter sur des ex­pa­triés.

en­core de contrô­ler l'usage des res­sources fi­nan­cières, il est pré­cieux de pou­voir comp­ter sur eux. Pour li­mi­té qu'il soit, cet exemple est ré­vé­la­teur d'un phé­no­mène que l'on ren­contre de ma­nière beau­coup plus large dans les en­tre­prises qui consti­tuent des exemples de réus­site dans des en­vi­ron­ne­ments peu fa­vo­rables, et pas seule­ment en Afrique5. Les succès ob­te­nus re­posent sur une ac­tion vo­lon­taire et per­sis­tante des res­pon­sables pour lut­ter contre les dé­rives as­so­ciées aux formes do­mi­nantes de ma­na­ge­ment des pays concer­nés. Et, si­mul­ta­né­ment, leur fonc­tion­ne­ment reste à bien des égards pro­fon­dé­ment tra­di­tion­nel, pas seule­ment dans des as­pects ré­si­duels, in­en­ta­més par l'ac­qui­si­tion de nou­veaux ou­tils, mais dans la ma­nière même dont ces ou­tils sont mis en oeuvre. Il n'y a pas seule­ment jux­ta­po­si­tion, ou com­pro­mis, entre la di­men­sion mo­derne et la di­men­sion tra­di­tion­nelle, mais union in­time, comme si les ré­fé­rences les plus mo­dernes pre­naient chair, à tra­vers toute une al­chi­mie, par l'en­tre­mise de formes lo­cales. C'est en pre­nant sens en fonc­tion de concep­tions lo­cales de l'exis­tence que ces ré­fé­rences sus­citent l'adhé­sion du per­son­nel qui les met en oeuvre de ma­nière ef­fi­cace, et de­viennent un vec­teur ef­fec­tif de succès. •

Le quar­tier d'af­faires du Pla­teau à Abid­jan, mai 2016.

Le Pre­mier mi­nistre du Ca­me­roun Phi­lé­mon Yang ac­cueille la pré­si­dente du FMI Ch­ris­tine La­garde, à son ar­ri­vée à l'aé­ro­port de Yaoun­dé, jan­vier 2016.

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