La question du pourboire
Que faire vis-à-vis du pourboire, une pratique ancienne qui perdure et se développe, dans différents secteurs d’activité ? Uber, par exemple, a intégré une option pourboire à son application aux US et au Canada. Faut-il encourager la pratique du pourboire
Pour répondre à ces questions, nous avons mené une étude* auprès de clients et de personnels de plusieurs secteurs d’activité, afin de comprendre le sens du pourboire pour les personnes qui en donnent et celles qui en reçoivent. Cette étude nous a permis d’identifier quatre interprétations différentes du pourboire du point de vue des acteurs. Avec à la clé des recommandations pour aider les managers dans la gestion de cette pratique, moins anodine qu’il n’y paraît.
QUATRE INTERPRÉTATIONS
L’étude terrain a permis de mettre au jour quatre situations donnant lieu à des interprétations différentes du pourboire. Les deux premières inscrivent le pourboire dans une prestation de service précise. Dans le premier cas, le pourboire est avant tout symbolique. Il signifie la reconnaissance par le client d’une compétence technique, du “travail bien fait”. Dans le second cas, le pourboire est clairement monétaire. Ici, le personnel a fourni un effort supplémentaire pour produire le service, au-delà du contrat initialement prévu. Le pourboire vient (ré)compenser cet effort. Les deux autres situations inscrivent le pourboire dans la relation qui lie le client et le salarié. La situation 3 laisse apparaître une relation de pouvoir et de dépendance. La valeur élevée du pourboire vient souligner l’asymétrie des rôles sociaux. Le personnel devient l’obligé du client. À l’inverse dans la situation 4, le pourboire, plutôt faible, est la marque d’une relation interpersonnelle, voire d’un lien d’amitié.
QUATRE RECOMMANDATIONS
Ces constats nous permettent de formuler quatre recommandations à l’attention des managers.
Interdire le pourboire n’est pas souhaitable car dans aucun cas, cette pratique ne s’oppose pas à l’intérêt de l’entreprise, au contraire.
Il vaut mieux laisser le client attribuer le pourboire comme il le souhaite et respecter son choix.
Les pourboires reçus par les salariés constituent un indicateur de performance intéressant pour le manager, à condition qu’il ne les gère pas directement.
La dernière recommandation concerne la situation 3 et s’adresse plus au personnel lui-même. Dans ce cas de figure, l’idéal serait que les équipes s’accordent pour se partager le pourboire, évitant l’effet pervers induit par son rôle négatif de marqueur social. En conclusion, la meilleure attitude d’un manager vis-à-vis du pourboire est de jouer la transparence et d’accompagner le personnel dans sa gestion sans pour autant en faire un élément de motivation.
*Lepourboire,cequ’enpensentlesacteurs–BrigitteAuriacombe emlyonbusinessschoollifestyleresearchcenter&VéroniqueCova AixMarseilleUniversité.