Chro­nique du XXIe siècle

Alors que la re­prise semble en­fin se confir­mer, les en­tre­prises et leurs col­la­bo­ra­teurs se pré­parent à vivre un nou­veau cycle éco­no­mique. Dans une société où les en­jeux so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux oc­cupent le haut de l’agen­da, l’im­pact so­cial offre aux en

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Par Bas­tien Bru­nis, fon­da­teur de l’agence de com­mu­ni­ca­tion So­li­com, qui ac­com­pagne le Club XXIème siècle. iècle.

Notre société évo­lue et face à des ci­toyens-consom­ma­teurs-sa­la­riés de plus en plus exi­geants, la ren­ta­bi­li­té ne peut plus être le seul ob­jec­tif de l’en­tre­prise. Au­tre­fois ac­ces­soire, ou tout au mieux utile à l’image, la res­pon­sa­bi­li­té so­ciale – et en­vi­ron­ne­men­tale – est mieux prise en compte par les di­ri­geants, conscients de cette né­ces­si­té nou­velle de jus­ti­fier l’im­pact de leurs ac­ti­vi­tés. L’heure est à la quête de sens : l’ac­ti­vi­té de l’en­tre­prise contri­bue-telle à l’in­té­rêt gé­né­ral ? L’éga­li­té hommes-femmes, la lutte contre les dis­cri­mi­na­tions ou l’em­preinte sur le territoire sont-elles suf­fi­sam­ment trai­tées ? Ces ques­tions stra­té­giques de­viennent vi­tales pour le bu­si­ness. Car une en­tre­prise dy­na­mique est avant tout en phase avec son époque. La re­cherche de l’im­pact so­cial in­ter­roge donc le pro­jet glo­bal d’en­tre­prise. Nom­breuses sont celles qui jouent dé­jà la carte de l’im­pact so­cial, non par peur des cam­pagnes de dé­ni­gre­ment qui fleu­rissent sur les ré­seaux so­ciaux (iboy­cott, change.org…), mais bien pour créer un avan­tage concur­ren­tiel, tout en mo­bi­li­sant des com­mu­nau­tés de clients. L’im­pact so­cial se dé­cline à tous les éche­lons. Une or­ga­ni­sa­tion qui tra­vaille sa ren­ta­bi­li­té dé­ploie des pro­cess et des dis­po­si­tifs d’éva­lua­tion de haut en bas, du terrain à la di­rec­tion. La re­cherche de l’im­pact so­cial obéit aux mêmes prin­cipes : c’est une nou­velle culture d’en­tre­prise, plus in­clu­sive, qu’il faut construire. Quelle que soit l’ac­ti­vi­té, toutes les en­tre­prises et tous les ma­na­gers peuvent s’en­ga­ger. Comme dans toute transformation, le ma­na­ge­ment se trouve en pre­mière ligne. Or il existe dé­jà de nom­breuses bonnes pratiques à dif­fu­ser : les achats res­pon­sables au­près de four­nis­seurs éva­lués sur des cri­tères so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux, le re­cru­te­ment et le ma­na­ge­ment in­clu­sifs, la pro­mo­tion de la di­ver­si­té, l’éga­li­té réelle entre les femmes et les hommes, les en­ga­ge­ments ca­ri­ta­tifs… Ces ou­tils sont dis­po­nibles, il faut s’en em­pa­rer. À l’heure des bull­shit jobs, des burn-out et du désen­ga­ge­ment au tra­vail, di­ri­geants et ma­na­gers ont donc à leur dis­po­si­tion de nou­veaux le­viers pour faire en­trer leur en­tre­prise, leurs col­la­bo­ra­teurs et leurs clients dans une ère nou­velle : celle du pro­grès in­clu­sif.

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