“NOUS AVONS COM­MIS BEAU­COUP D’ER­REURS”

Alexandre Gé­rard, pré­sident de Chro­no Flex, est l’un des pre­miers pro­mo­teurs de l’en­tre­prise li­bé­rée en France. Dès 2009, il a dé­ployé des ini­tia­tives pour rendre ses équipes plus au­to­nomes. Ana­lyse d’un cas pratique et des er­reurs à évi­ter.

Courrier Cadres - - DOSSIER -

Ne est pas l’un brû­ler des prin­ci­paux les étapes conseils à ap­pli­quer pour faire du concept d’en­tre­prise li­bé­rée un suc­cès dans votre or­ga­ni­sa­tion. “Car la grande pro­blé­ma­tique reste que les di­ri­geants in­té­res­sés par cette idée vont s’y lan­cer sans vrai­ment prendre conscience des dan­gers que ce­la peut im­pli­quer”, es­time Alexandre Gé­rard, pré­sident de Chro­no Flex, spé­cia­li­sé dans la ré­pa­ra­tion et le dé­pan­nage de flexibles hy­drau­liques. Pour le chef d’en­tre­prise, 99 % des struc­tures qui tentent l’ex­pé­rience font des er­reurs. “Elles ne sont pas for­cé­ment fa­tales, mais elles com­plexi­fient la dé­marche”, in­siste-t-elle. Par­mi elles, fi­gure le fait d’in­for­mer trop tôt ses équipes de la mise en place de l’en­tre­prise li­bé­rée. “Quand vous an­non­cez le chan­ge­ment à une or­ga­ni­sa­tion vous ris­quez de la fi­ger, as­sure Alexandre Gé­rard. La pratique montre que 70 % des col­la­bo­ra­teurs vont mettre des freins à ce chan

ge­ment.” Pour évi­ter ce cas de fi­gure, le pré­sident de Chro­no Flex conseille d’amor­cer d’abord le chan­ge­ment à la tête de l’en­tre­prise en tes­tant les pre­mières ini­tia­tives et en tra­vaillant sur le lâ­cher­prise, no­tam­ment en se fai­sant ac­com­pa­gner par des coachs. Une condi­tion sine qua non pour que l’en­tre­prise li­bé­rée fonc­tionne.

FOR­MER POUR SE TRANS­FOR­MER

“En­suite, il faut se pen­cher sur la culture d’en­tre­prise et en l’oc­cur­rence sur la culture de confiance, af­firme-t-il. Mais ce­la prend du temps, énor­mé­ment de temps.” C’est une fois ces deux étapes bien éta­blies que l’en­tre­prise se­ra à même de se

pen­cher sur la trans­for­ma­tion de son or­ga­ni­sa

tion. “Il est très im­por­tant de ne pas com­men­cer par ce point-là. Car s’at­ta­quer à l’or­ga­ni­sa­tion de l’en­tre­prise quand il s’agit d’une struc­ture clas­sique reste une vé­ri­table er­reur. Sim­ple­ment parce que dé­ployer du col­la­bo­ra­tif du jour au len­de­main dans l’en­tre­prise, ça ne peut pas fonc­tion­ner”, ex­plique Alexandre Gé­rard. Des constats que le di­ri­geant a ef­fec­tués au re­gard de sa propre ex­pé­rience. Au sein de Chro­no Flex, les pre­mières dé­marches liées à l’en­tre­prise li­bé­rée ont vu le jour en 2009. “Nous avons com­mis

beau­coup d’er­reurs. Il y a plein de choses qui n’ont pas fonc­tion­né car nous nous y sommes mal pris, ad­met-il. Par exemple, nous avions mal an­ti­ci­pé les be­soins de for­ma­tion des équipes et no­tam­ment

des ma­na­gers.” Un point pour­tant fon­da­men­tal pour que l’en­semble des col­la­bo­ra­teurs adhèrent à

la nou­velle or­ga­ni­sa­tion. “Lais­ser la dé­ci­sion aux équipes ou être dans un pro­ces­sus de co-dé­ci­sion, je pense sin­cè­re­ment que c’est pos­sible, af­firme de son cô­té Da­mien Ri­chard, en­sei­gnant-cher­cheur à l’In­seec Bu­si­ness School. Mais ce­la né­ces­site la mise en place d’une for­ma­tion, d’une dis­cus­sion

pous­sée au­tour du tra­vail pour trou­ver le meilleur com­pro­mis pour tra­vailler en­semble. C’est une dé­marche col­lec­tive car au­jourd’hui, il y a en­core ce fan­tasme d’un lea­der, d’un ca­pi­taine

qui montre le cap et qui tranche.” Des for­ma­tions d’au­tant plus né­ces­saires que les équipes ont be­soin de clés pour gé­rer les po­ten­tielles ten­sions qui peuvent sur­ve­nir. Alexandre Gé­rard l’as­sure, dès que des coachs et des for­ma­teurs ont été mis à dis­po­si­tion de ses col­la­bo­ra­teurs, le chan­ge­ment a été beau­coup plus ra­pide et plus simple. “Ne pas avoir com­pris ça plus tôt nous a fait perdre en ef­fi­ca­ci­té”, sou­ligne le pré­sident de Chro­no Flex. Sur­tout, ce der­nier in­siste : "Il faut lais­ser suf­fi­sam­ment de temps au chan­ge­ment. Il se fait au rythme des col­la­bo­ra­teurs.”

UN TRA­VAIL DE LONG TERME

L’autre er­reur de Chro­no Flex a été de sous-es­ti­mer le rôle de l’équipe di­ri­geante. “Nous n’avions pas pen­sé que nous pou­vions être un frein à la trans­for­ma­tion. Car même si nous vou­lions chan­ger, pen­dant 15 ans nous étions dans une or­ga­ni­sa­tion clas­sique. Ce­la ne peut donc pas se faire du jour au len­de­main”, confie-t-il. Sur­tout, il est né­ces­saire que la tête de l’en­tre­prise change de pos­ture et sache que son rôle n’est plus de contrô­ler. “Quand on est une en­tre­prise li­bé­rée, le pa­tron n’est plus ce­lui qui dé­cide. Son rôle s’ap­pa­rente da­van­tage à ce­lui du jar­di­nier qui offre le meilleur en­vi­ron­ne­ment pour que les plantes poussent dans de bonnes condi­tions”, af­firme Alexandre Gé­rard. Une mé­ta­phore qui illustre bien un point es­sen­tiel : le bon­heur ne doit pas être un ob­jec­tif de l’en­tre­prise li­bé­rée mais une consé­quence. Sur­tout, ce­la montre que l’en­tre­prise li­bé­rée est une lo­gique de long terme

et qu’il ne faut pas se pré­ci­pi­ter. “Pour re­prendre l’image du jar­di­nier, si vous vou­lez du jus de pomme vous avez deux solutions : la pre­mière, vous pres­sez les pommes jus­qu’à ob­te­nir ce que vous vou­lez, dé­taille Alexandre Gé­rard avant

d’ajou­ter : La se­conde, vous plan­tez les fruits et lais­sez le temps au pom­mier de gran­dir, ce qui peut prendre trois ou quatre ans. L’en­tre­prise li­bé­rée c’est ça : s’ins­crire dans une lo­gique de long terme.” Et donc lais­ser le temps aux équipes de s’adap­ter.

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